فصل ۳: جلسهٔ مدیران کارخانه‌ها

در آسانسور دفتر مرکزی، ناتان سلوین، یکی از مدیران کارخانه‌های بخش، به الکس گفت که حال و هوای این روزهای پیچ بی‌دلیل نیست. شایعه این بود که بخش یک سال فرصت دارد تا خودش را نجات دهد، وگرنه فروخته می‌شود. الکس سعی کرد شوخی کند، اما ناتان لبخند نزد. وقتی درهای آسانسور باز شد، الکس فهمید که سه ماهِ او فقط سهم کوچکی از یک مهلت بزرگ‌تر است؛ مهلتی که برای همه گذاشته شده و همه را به رقابت با هم وامی‌دارد.

اتاق جلسه پر بود از مدیرانی که هر کدام آمده بودند تا نشان دهند کارخانه‌شان خوب است. بیل پیچ روی تخته، اعداد بخش را نوشت: فروش، سود، موجودی، و یک خط پایین‌تر، هدف سه‌ماهه. بعد گفت هر کارخانه باید سهمش را بدهد. وقتی نوبت به بیرینگتون رسید، الکس اعداد را خواند و صدایش، برخلاف میلش، لرزید. کسی سؤالی نپرسید؛ بدتر از سؤال، همین سکوت بود.

این‌جا بود که الکس کم‌کم فهمید مشکل بخش، کمبود تلاش نیست. همه در حال دویدن بودند و همه زمین می‌خوردند. هدف‌های کششی بدون یک نظریهٔ روشن، فقط فشار را زیاد می‌کنند؛ و فشار، در سیستمی که ساختارش غلط است، معمولاً به کارهای بی‌فایده تبدیل می‌شود. مدیرها برای رسیدن به عدد، موجودی می‌سازند، سفارش‌های پرسود را رها می‌کنند و هزینه‌های واقعی را به ماه بعد منتقل می‌کنند. عدد درست می‌شود، کسب‌وکار بدتر.

ساختار بخش هم به همین بیماری دامن می‌زد. سه کارخانه، سه مدیر، سه صورت‌حساب جداگانه؛ و هیچ‌کس مالک جریان میان آن‌ها نبود. کارخانه‌ای که قطعهٔ نیمه‌ساخته را به کارخانهٔ دیگر می‌فرستاد، می‌توانست سود خودش را با قیمتی داخلی بالا ببرد و ضرر را به همسایه منتقل کند. مدیرها در جلسه‌ها رقیب بودند، نه همکار. کسی از آن‌ها نمی‌پرسید که آیا بخش به‌عنوان یک کل پول درمی‌آورد یا نه؛ همه می‌پرسیدند کارخانهٔ من نسبت به کارخانهٔ تو چطور است. این، همان بهینه‌سازی محلی بود، این بار در مقیاس یک بخش.

حین جلسه، ذهن الکس رفت به چند هفته قبل، به سالن انتظار فرودگاه. مردی را دیده بود که سال‌ها پیش استاد فیزیکش بود و حالا اسمش را کمتر کسی در شرکت می‌شناخت. آن مرد، در چند جمله، وضع کارخانهٔ الکس را طوری توصیف کرده بود که انگار گزارش‌های داخلی را خوانده است. و بعد یک سؤال پرسیده بود که الکس هنوز جوابش را نداشت: هدف سازمان تولیدی تو چیست؟ در آن جلسه، الکس داشت دربارهٔ هزینه و بهره‌وری و سهم بازار حرف می‌زد و هر جمله‌اش، به‌طرز عجیبی، از آن سؤال می‌ترسید.

جلسه که تمام شد، الکس از ساختمان بیرون آمد و در پیاده‌رو ایستاد. مدیران دیگر با هم خداحافظی می‌کردند و از «برنامهٔ نجات» حرف می‌زدند. او به این فکر کرد که اگر واقعاً نمی‌داند هدف چیست، پس تمام این سال‌ها چه چیزی را اندازه می‌گرفته است؟ این پرسش، به‌ظاهر ساده، داشت بنیاد کارش را می‌لرزاند. برای پاسخ دادن به آن، باید برمی‌گشت به همان لحظه در فرودگاه و به حرف‌هایی که آن روز نیمه‌کاره رها شده بود.

آن شب، در راه خانه، الکس دفترچه‌ای از داشبورد برداشت و بالای صفحه نوشت: هدف چیست؟ زیرش خط کشید و به جمله فکر کرد. اولین چیزی که به ذهنش رسید، همان جواب‌های همیشگی بود: کیفیت، بهره‌وری، رضایت مشتری، سهم بازار. اما هر کدام را که می‌نوشت، می‌دید که می‌تواند وسیله باشد، نه هدف. کیفیت برای چه؟ سهم بازار برای چه؟ تا وقتی این «برای چه» جواب نداشت، هر معیاری می‌توانست او را به بیراهه ببرد.

این پرسش، در روزهای بعد مثل خاری در ذهنش ماند. او نمی‌دانست که پاسخش، ساده‌تر از آن است که تصورش را می‌کند و سخت‌تر از آن است که بخواهد بپذیرد. پاسخ، در همان گفت‌وگوی نیمه‌تمام فرودگاه بود؛ گفت‌وگویی که حالا باید از نو ساخته می‌شد.