الیاهو ام. گلدات (Eliyahu M. Goldratt) و جف کاکس (Jeff Cox)

فصل ۱۰: زبان تازهٔ تیم

پیش از سفر

الکس بلیت نیویورک را برای آخر هفته گرفته بود، اما پیش از رفتن باید تیمش را همراه می‌کرد. سه تعریف یوناه، در ذهن او روشن بود؛ در ذهن باب دانووان، هنوز نه. جلسه را در اتاق کنفرانس کوچک کنار خط گذاشت و لو، استیسی و رالف را هم آورد. باب همان اول گفت اگر این سه کلمه آن‌قدر مهم‌اند، چطور سی سال است که هیچ‌کس در این کارخانه اسمشان را نبرده؟ الکس گفت شاید چون هیچ‌کس به ما نگفته بود که از کدام سوراخ باید به کارخانه نگاه کرد.

لو، مثل همیشه، تعریف‌ها را به زبان اعداد ترجمه کرد. گفت توان عملیاتی، پولی است که وارد می‌شود؛ موجودی، پولی است که داخل سیستم خوابیده؛ هزینهٔ عملیاتی، پولی است که برای گرداندن سیستم خارج می‌شود. بعد چیزی گفت که سالن را ساکت کرد: پس ماشین‌ها، ساختمان، ابزارآلات و زمین هم موجودی‌اند؛ چون همه، پولی هستند که ما سرمایه‌گذاری کرده‌ایم تا در نهایت چیزی بفروشیم. استیسی زیر لب گفت یعنی سرمایه‌گذاری و موجودی، یک چیزند. لو گفت دقیقاً؛ و این یعنی هر تصمیمی که سرمایه را زیاد کند، در همین معادله دیده می‌شود.

مخالفت باب

تخته‌ای که پر از استثنا شد

باب مقاومت کرد. گفت در کارخانه، هزار چیز هست که با سه عدد جور درنمی‌آید: کیفیت، ایمنی، روحیهٔ کارگرها، رعایت قوانین. الکس گفت درست است، این‌ها هم مهم‌اند؛ اما پرسش این است که آیا برای رسیدن به هدف، باید همه را هم‌زمان بهینه کنیم یا یکی را اول بگذاریم. باب گفت یعنی چه؟ الکس گفت یعنی اگر مجبور باشی بین دو تصمیم یکی را انتخاب کنی، کدام معیار می‌گوید کدام بهتر است؟ باب چیزی نگفت. لو گفت ایمنی و کیفیت، قیدهای بازی‌اند، نه هدف بازی؛ رعایتشان اجباری است، اما با رعایتشان تنها نمی‌شود کارخانه را نجات داد.

این تمایز، برای تیم تازه بود. آن‌ها سال‌ها فکر می‌کردند مدیریت یعنی بهتر کردن همه‌چیز به‌طور هم‌زمان. حالا کسی می‌گفت باید ترتیب داشته باشیم: اول بفهمیم چه چیزی ما را به هدف نزدیک می‌کند، بعد بقیه را حول آن بچینیم. باب گفت این یعنی بعضی چیزها را قربانی می‌کنیم. الکس گفت نه، یعنی بعضی چیزها را از جای اول برمی‌داریم؛ و این کار، بدون یک زبان مشترک، غیرممکن است.

زبان مشترک، بحث را از دفاع از آبرو جدا می‌کند

در جلسه‌های قبلی، هر کس از بخش خودش دفاع می‌کرد و بحث، به رقابت آبرو تبدیل می‌شد. وقتی سه معیار مشترک روی تخته آمد، بحث عوض شد: این تصمیم کدام معیار را بهتر می‌کند و کدام را بدتر؟ هنوز هم اختلاف بود، اما اختلاف بر سر واقعیت بود، نه بر سر غرور. این تغییر کوچک، بزرگ‌ترین دستاورد آن جلسه بود؛ چون تیمی که بتواند دربارهٔ واقعیت اختلاف کند، می‌تواند جلو برود، اما تیمی که دربارهٔ آبرو اختلاف کند، فقط می‌تواند فرسوده شود.

کارخانه از نگاه سه عدد

رالف و گزارش‌هایی که دروغ می‌گفتند

رالف ناکامورا، مدیر داده‌پردازی، لپ‌تاپش را باز کرد و گزارش ماهانه را آورد. گفت سیستم، بهره‌وری هر مرکز کار را جداگانه حساب می‌کند و تقریباً همه، بالای نود درصد هستند. الکس پرسید پس چرا کارخانه پول درنمی‌آورد؟ رالف گفت چون هیچ‌کدام از این اعداد، به هم وصل نیستند. می‌توان همهٔ مراکز را نود درصد کارکرد و کارخانه را در وضعیت بحرانی داشت. بعد با اجازهٔ الکس، ستون «سفارش‌های تحویل‌شده» را به گزارش اضافه کرد؛ عددی که تا آن روز هیچ‌کس در جلسهٔ هفتگی ندیده بود.

آن جلسه، دو ساعت طول کشید و به نتیجهٔ عجیبی رسید: هیچ‌کس پیشنهاد نکرد که کار بیشتری بکنیم. همه فهمیدند که مشکل، کمبود تلاش نیست؛ مشکل این است که تلاش‌ها در جهت‌های مختلف خرج می‌شود. برای اولین بار، تیم به جای پرسیدن «چطور بیشتر کار کنیم؟» پرسید «کدام کار، بیشترین اثر را دارد؟» این پرسش، آغازی بود برای ورود به قلمرویی که یوناه از آن حرف می‌زد: قلمروی محدودیت‌ها.

قدم زدن در انبار

بعد از جلسه، الکس با استیسی در انبار قدم زد. قفسه‌ها تا سقف پر بود و راهروها باریک. استیسی گفت این‌ها را نگه می‌داریم چون می‌ترسیم فردا کم بیاوریم. هر بخش، موجودی امنیتی خودش را دارد و هیچ‌کس حاضر نیست اول کم کند. الکس پرسید ارزش این‌ها چقدر است؟ استیسی عددی گفت که الکس سوت زد. بعد پرسید اگر نصفشان را نداشتیم چه می‌شد؟ استیسی گفت شاید مجبور می‌شدیم مشکلات را زودتر حل کنیم. الکس فهمید که موجودی، فقط پول خوابیده نیست؛ پوششی است که مشکلات را از دید پنهان می‌کند.

پاداشی که به کارکرد گره خورده بود

الکس از باب پرسید سرپرست‌ها بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند؟ باب گفت بر اساس کارکرد ماشین‌ها و تحقق برنامه. الکس پرسید اگر کسی موجودی را کم کند و کارکردش پایین بیاید، چه می‌شود؟ باب خندید: جایزه‌اش را از دست می‌دهد، حتی اگر کارخانه سود بیشتری بکند. همان‌جا تصمیم گرفتند که برای یک دورهٔ آزمایشی، پاداش سرپرست‌ها را به تحویل سفارش و کاهش موجودی گره بزنند. باب گفت این کار، شورش می‌کند. الکس گفت شورش نکنند، ولی بفهمند که بازی عوض شده است.

در پایان جلسه، الکس گفت جمعه به نیویورک می‌رود تا یوناه را ببیند. باب پرسید چه چیزی از او می‌پرسی؟ الکس گفت یک چیز: اگر این سه عدد درست است، پس چرا کارخانه‌ای که در آن همه کار می‌کنند، همیشه از کارخانه‌ای که در آن بعضی‌ها بیکارند عقب می‌ماند؟ باب خندید و گفت اگر جواب این را پیدا کردی، به من هم بگو. الکس گفت اگر پیدا کنم، اول به تو می‌گویم؛ چون تو تنها کسی هستی که می‌توانی جواب را در خط پیاده کنی.

جمعه صبح، با کیف کوچکی که جولی برایش بسته بود، سوار هواپیما شد. جولی موقع خداحافظی گفت آخر هفته منتظرت هستم؛ الکس گفت برمی‌گردم. این بار، خودش هم نمی‌دانست که آن جمله تا چه حد دوام می‌آورد.