فصل ۷: جایگاه‌سازی یک دنباله‌رو

نسخهٔ رهبر برای دنباله‌رو کار نمی‌کند

اگر فصل قبل دربارهٔ حفظ جایگاه اول بود، این فصل دربارهٔ کسانی است که جایگاه اول را در اختیار ندارند. ریس و تروت با یک هشدار شروع می‌کنند: کاری که برای رهبر کار می‌کند، برای دنباله‌رو خطرناک است. وقتی دنباله‌رو از رهبر تقلید می‌کند، این تقلید «پوشش ریسک» نیست؛ «من هم همین را دارم» است. مشتری هم می‌پرسد: اگر واقعاً بهتر هستید، چرا رهبر نیستید؟ پرسش فصل این است: دنباله‌رو چگونه می‌تواند بدون جنگ رو در رو، جایگاهی برای خود بسازد؟

پاسخ کتاب در یک عبارت فرانسوی خلاصه می‌شود: «شکار شکاف». دنباله‌رو باید شکافی در ذهن مشتری پیدا کند که رهبر آن را پر نکرده است، نه شکافی در خط تولید خودش. بیشتر محصولات شکست‌خورده به این دلیل شکست می‌خورند که روی «بهتر بودن» تمرکز می‌کنند، نه روی «زودتر بودن» یا «متفاوت بودن». شرکت دنباله‌رو زمان را صرف بهبود محصول می‌کند، بودجهٔ کمتری برای معرفی خرج می‌کند و در نهایت، نام اصلی شرکت را روی محصول می‌گذارد؛ هر سه، تله‌های مرگبار در جامعهٔ سرریزشده‌اند.

نای‌کویل: شب، شکافی که رهبران ندیدند

در بازار سرماخوردگی، کنتاک و دریستان بر سر مصرف روزانه می‌جنگیدند. ریچاردسون-مریل به‌جای ورود به همان نبرد، شکاف «شب» را دید. محصولی ساخت که برای خواب و علائم شبانه طراحی شده بود و آن را نای‌کویل نامید. پیام روشن بود: داروی سرماخوردگی شبانه، برای کسانی که نمی‌خواهند داروی روزانه، آن‌ها را بیدار نگه دارد. این جایگاه آن‌قدر متفاوت بود که رهبران بازار مجبور نشدند مستقیماً به آن پاسخ دهند؛ آن‌ها در دستهٔ «روز» می‌جنگیدند و نای‌کویل در دستهٔ «شب» ایستاد. کتاب نای‌کویل را یکی از موفق‌ترین محصولات تازهٔ آن شرکت می‌داند. درس این است که شکاف همیشه در محصول نیست؛ گاهی در زمان مصرف، موقعیت استفاده یا گروهی از مشتریان است که رهبر آن‌ها را نادیده گرفته است. این شکاف، ساده اما پایدار بود.

شکاف‌هایی که در ذهن باز می‌شوند

کتاب فهرستی از شکاف‌های رایج می‌دهد: اندازه، قیمت بالا، قیمت پایین، جنسیت، سن، زمان روز، کانال توزیع و میزان مصرف. فولکس‌واگن شکاف «کوچک» را گرفت، میشلوب شکاف «قیمت بالا» را، مارلبورو شکاف «مردانه» را و ویرجینیا اسلیمز شکاف «زنانه» را. شارلی، عطر شرکت رِولون، با نامی مردانه و تبلیغاتی با شلوار، در دسته‌ای که همه انتظار نام‌های زنانه داشتند، جایگاه تازه‌ای ساخت. هدفمندی سنی نیز کار می‌کند: جریتول برای سالمندان و اِیم برای کودکان. هر یک از این‌ها یک اصل مشترک دارند: به‌جای بهتر بودن در کل بازار، در یک بخش مشخص، اولین هستید.

آزمون شکاف واقعی

هر شکافی ارزش گرفتن ندارد. سه آزمون لازم است. اول، آیا این شکاف در ذهن مشتری وجود دارد یا فقط در نمودار محصولات ما؟ دوم، آیا به‌اندازهٔ کافی بزرگ و سودآور است که هزینهٔ ساختن جایگاه را جبران کند؟ سوم، آیا رهبر می‌تواند به‌راحتی آن را با یک نسخهٔ ساده پر کند؟ اگر پاسخ سوم بله است، شکاف شما پایدار نیست. شکاف خوب، معمولاً چیزی است که رهبر به دلیل تعهد به جایگاه اصلی‌اش نمی‌تواند یا نمی‌خواهد وارد آن شود. نای‌کویل برای رهبران روزانه یک تهدید مستقیم نبود؛ به همین دلیل توانست در سایه رشد کند.

شکاف بازار، نه شکاف کارخانه

الگزا: جوراب‌فروشی در سوپرمارکت

هانس، برند پیشرو جوراب زنانه در فروشگاه‌های بزرگ، محصولی تازه برای سوپرمارکت‌ها ساخت و آن را در بسته‌بندی تخم‌مرغی شکل عرضه کرد: الگزا. این محصول نه با کیفیت بهتر، بلکه با کانال توزیع متفاوت وارد ذهن شد. زنی که برای خرید هفتگی به سوپرمارکت می‌رفت، می‌توانست جوراب را هم در همان سفر بخرد؛ چیزی که پیش‌تر نیازمند فروشگاه تخصصی بود. بسته‌بندی تخم‌مرغی، محصول را در قفسه قابل‌تشخیص می‌کرد و به‌سرعت یک تصویر ذهنی می‌ساخت. الگزا به برند پیشرو جوراب زنانه تبدیل شد و فروش آن به صدها میلیون دلار رسید. کتاب این را نمونهٔ شکاف توزیع می‌داند: گاهی جایگاه تازه، از تغییر مکان فروش می‌آید، نه تغییر محصول. مشتری لزوماً جوراب بهتری نمی‌خواست؛ جورابی می‌خواست که در مسیر زندگی روزمره‌اش باشد.

تلهٔ پر کردن کارخانه

بسیاری از شکست‌ها از اشتباه گرفتن «شکاف کارخانه» با «شکاف ذهن» می‌آید. فورد ادسل را برای پر کردن فاصلهٔ میان فورد و مرکوری از یک سو و لینکلن از سوی دیگر ساخت؛ از نگاه خط تولید منطقی بود، اما در ذهن خریدار جای خالی برای یک خودروی متوسط دیگر وجود نداشت. نشریهٔ نشنال آبزرور نیز برای استفاده از چاپخانه‌های وال‌استریت ژورنال در روزهای تعطیل ساخته شد، نه برای پر کردن شکافی در ذهن خوانندگان. درس این است: پیش از پرسیدن «چه چیزی می‌توانیم بسازیم؟»، باید پرسید «چه جای خالی‌ای در ذهن مشتری منتظر ماست؟». شکاف کارخانه، معمولاً به محصولی می‌رسد که کسی برای آن نقشه نداشته است.

«بهتر است ماهی بزرگ یک برکهٔ کوچک باشید و بعد برکه را بزرگ کنید، تا ماهی کوچک یک برکهٔ بزرگ. این انتخاب، آغاز جایگاه‌سازی دنباله‌رو است.»
— ال ریس و جک تروت

استراتژی شکاف محدودیت‌های خود را دارد. بعضی شکاف‌ها آن‌قدر کوچک‌اند که هزینهٔ ساخت برند را جبران نمی‌کنند؛ بعضی دیگر آن‌قدر سودآورند که رهبر را وسوسه می‌کنند وارد شوند. همچنین، تمرکز بر یک شکاف می‌تواند شرکت را در برابر تغییر بازار آسیب‌پذیر کند. کتاب این خطرها را انکار نمی‌کند، اما می‌گوید خطر بزرگ‌تر، ورود به جنگ رو در رو با رهبر است. شکاف را می‌توان بزرگ کرد؛ جایگاه رهبر را معمولاً نمی‌توان با تقلید گرفت. این پرسش، ساده است اما پاسخ آن سالانه عوض می‌شود.

برای مدیر، این فصل یک تغییر ذهنی می‌سازد: به‌جای پرسیدن «چگونه بهتر از رهبر باشیم؟»، باید پرسید «کدام بخش از بازار را می‌توانیم اولین باشیم؟». این پرسش، محصول، قیمت، کانال و پیام را هم‌زمان تغییر می‌دهد. دنباله‌روی موفق، کپی کوچک‌تر رهبر نیست؛ نسخه‌ای است که در یک بعد مشخص، معنایی تازه ساخته است. این تفاوت، همان چیزی است که تقلید را از جایگاه‌سازی جدا می‌کند. این تغییر، پیش از تغییر سازمان و محصول شروع می‌شود؛ و در ذهن مدیران، پیش از ذهن مشتری. این تغییر، در ذهن مشتری اتفاق می‌افتد، نه در کارخانه.

گاهی هیچ شکاف خالی‌ای باقی نمی‌ماند. در بازاری که هر گوشهٔ آن با برندی پر شده، دنباله‌رو نمی‌تواند فقط شکاف پیدا کند؛ باید جایگاه رقیب را بازسازی کند تا فضایی برای خودش باز شود. فصل بعد به همین مرحله می‌رسد: وقتی نمی‌توانی جای خالی پیدا کنی، باید معنای رقیب را تغییر دهی تا فضایی برای خودت باز شود. در این حالت، رقابت از جنس معناست، نه محصول. این کار، به بازسازی معنای رقیب نیاز دارد؛ نه به محصولی تازه و گران‌تر. و همین، نقطهٔ شروع فصل بعد است. بازسازی، سخت‌تر از یافتن شکاف است، چون باید باور موجود را جابه‌جا کند.