فصل ۱۷: جایگاه‌سازی یک خدمت: میلگرام

خدمت تازه در ذهن قدیمی

فصل قبل نشان داد که جایگاه یک محصول می‌تواند در ذهن کودک ده‌ساله ساخته شود؛ این فصل به خدمات می‌پردازد. میلگرام، سرویس «پست الکترونیکی» وسترن یونیون بود که با همکاری ادارهٔ پست آمریکا ساخته شد و در سال ۱۹۷۰ به‌صورت آزمایشی آغاز به کار کرد. مشتری با وسترن یونیون تماس می‌گرفت، پیام به‌صورت الکترونیکی به دفتر پستی نزدیک گیرنده فرستاده می‌شد و روز کاری بعد، نامه تحویل داده می‌شد. از نگاه فنی، میلگرام ترکیبی از تلگراف، رایانه، ماهواره و شبکهٔ پستی بود؛ اما مشتری هیچ‌کدام از این‌ها را نمی‌دید. او فقط می‌خواست پیامی مهم را سریع و مطمئن بفرستد. ریس و تروت این فصل را با یک پرسش شروع می‌کنند: چگونه یک خدمت تازه را در ذهن مشتری جای می‌دهید، وقتی خود خدمت نامرئی است؟

پاسخ در یک قاعدهٔ ساده است: خدمت تازه را باید در برابر یک خدمت قدیمی تعریف کرد، نه در خلأ. مشتری برای فهم چیزی که نمی‌بیند، به یک تجربهٔ آشنا نیاز دارد. در ذهن آمریکایی، «وسترن یونیون» بلافاصله تلگرام را زنده می‌کرد؛ پیام زردی که فوریت و اهمیت را می‌رساند. میلگرام می‌توانست به همین تصویر وصل شود. کتاب می‌گوید تبلیغات خدمت، معمولاً بر کلمات تکیه می‌کند، نه تصاویر؛ چون خدمت شکل فیزیکی ندارد. بنابراین نام، توصیف و مقایسه، نقش اصلی را بازی می‌کنند. اگر خدمت تازه نتواند خود را به یک دستهٔ آشنا گره بزند، مشتری نمی‌داند آن را کجا بگذارد.

تلگرام گران، میلگرام ارزان

در ذهن مشتری، تلگرام یک پیام فوری و مهم بود؛ اما هزینهٔ آن سه برابر میلگرام بود. میلگرام همان قالب تلگرافی و همان حس فوریت را داشت، اما پیام روی کاغذ آبی و سفید و با قیمتی کمتر ارسال می‌شد. استراتژی اولیه این بود: «میلگرام: تأثیر یک تلگرام، با کسری از هزینه.» این جمله، خدمت تازه را نه با فناوری پیچیده، بلکه با چیزی که مشتری از قبل می‌شناخت تعریف می‌کرد. یک مشکل درونی وجود داشت: چرا وسترن یونیون باید علیه سرویس تلگرام خودش تبلیغ کند؟ تلگرام کسب‌وکار رو به افولی بود. اما کتاب می‌گوید منطق درونی، همیشه بهترین راهنما برای ذهن انسان نیست. مشتری برای انتخاب، به مقایسه نیاز دارد؛ و مقایسه با تلگرام، ارزش میلگرام را روشن‌تر می‌کرد. در نهایت، تلگرام هم از این تبلیغات آسیب ندید؛ حجم آن تقریباً ثابت ماند.

دو استراتژی در آزمون

تیم یک استراتژی دوم هم ساخت: «میلگرام: خدمت سریع تازه برای پیام‌های مهم.» این پیام، میلگرام را در برابر نامهٔ عادی قرار می‌داد، نه تلگرام. از نظر عددی، بازار نامه بسیار بزرگ‌تر بود: در یک سال، حدود شصت‌وهشت میلیارد نامهٔ درجه‌یک در آمریکا ارسال شد؛ حدود هشتصد و پانزده نامه برای هر خانوار. اگر میلگرام می‌توانست سهمی از این بازار بگیرد، فرصت بزرگ‌تری داشت. برای انتخاب میان دو استراتژی، آزمونی در شش شهر بزرگ انجام شد: بوستون، شیکاگو، هیوستون، لس‌آنجلس، فیلادلفیا و سان‌فرانسیسکو. هر شهر، یکی از دو پیام را دریافت کرد و نتایج به‌صورت رایانه‌ای اندازه‌گیری شد.

نتیجه‌ای که منطق را شکست داد

نتیجه، به نفع استراتژی «تلگرام ارزان» بود. حجم میلگرام در شهرهایی که این پیام را دیده بودند، صد درصد افزایش یافت؛ در شهرهای «نامهٔ سریع»، هفتادوسه درصد. مهم‌تر از حجم، آگاهی بود: در شهرهای تلگرام ارزان، آگاهی از میلگرام از بیست‌وسه درصد به چهل‌وهفت درصد رسید؛ در شهرهای نامهٔ سریع، از بیست‌وهفت درصد به بیست‌وپنج درصد کاهش یافت. یعنی پیام «نامهٔ سریع» نه‌تنها آگاهی را بالا نبرد، بلکه آن را کمی پایین آورد. این عدد، درس مهمی می‌دهد: پیامی که از نظر منطقی درست به نظر می‌رسد، ممکن است در ذهن مشتری جای نگیرد. مقایسه با تلگرام، یک تصویر روشن و یک تفاوت قیمت قابل فهم می‌ساخت؛ مقایسه با نامه، یک ادعای سرعت بود که مشتری به‌سختی می‌توانست آن را تجربه کند.

رشد، و سپس چرخش اشتباه

از ۶ میلیون به ۴۱ میلیون، و بازگشت

پس از انتخاب استراتژی، میلگرام ده سال رشد کرد: از حدود شش میلیون پیام در سال ۱۹۷۷ به حدود چهل‌ویک میلیون در سال ۱۹۸۱. سپس وسترن یونیون تصمیم گرفت استراتژی را عوض کند و به‌جای «تأثیر تلگرام»، بر «تحویل روز بعد» تأکید کند. یک آژانس تازه استخدام شد و کمپین تازه آغاز شد. نتیجه در اعداد دیده شد: حجم از چهل‌ویک میلیون به سی‌وهفت، سپس سی، و بعد بیست‌ودو میلیون سقوط کرد. کتاب می‌گوید به‌ندرت می‌توان نمونه‌ای به این روشنی از تفاوت استراتژی خوب و بد پیدا کرد. تغییر پیام، خدمت را عوض نکرد؛ اما معنای آن را در ذهن مشتری عوض کرد. مشتری دیگر نمی‌دانست چرا باید میلگرام را به‌جای گزینه‌های دیگر انتخاب کند. این چرخش، گران تمام شد.

خدمت را ملموس کنید

خدمات نامرئی‌اند؛ بنابراین جایگاه آن‌ها باید ملموس‌تر از محصولات باشد. سه ابزار کمک می‌کند. اول، مقایسه با یک تجربهٔ آشنا: تلگرام، نامه، تلفن یا هر چیزی که مشتری از قبل می‌شناسد. دوم، یک وعدهٔ مشخص و قابل تجربه: قیمت کمتر، تحویل روز بعد، یا فوریت بیشتر. سوم، یک نام و توصیف ساده که مشتری بتواند آن را به دیگری منتقل کند. اگر خدمت شما را نمی‌توان در یک جمله توضیح داد، احتمالاً جایگاه آن هنوز ساخته نشده است. کتاب نشان می‌دهد که فناوری پیچیده، به‌تنهایی ارزش ارتباطی ندارد؛ ارزش، در معنایی است که مشتری می‌فهمد.

«مسئلهٔ شما فقط ساختن یک استراتژی خوب نیست؛ به همان اندازه مهم، شجاعتی است که برای تکرار همان موضوع، سال به سال، لازم دارید. و این، سخت‌ترین بخش کار است.»
— ال ریس و جک تروت

این مورد، محدودیت تاریخی دارد. تلگرام و نامهٔ کاغذی امروز جایگاه گذشته را ندارند و میلگرام نیز با ظهور ایمیل و پیام‌رسان‌ها به حاشیه رفته است. اما اصل فصل همچنان معتبر است: خدمت تازه باید به یک دستهٔ آشنا وصل شود و ارزش آن را در مقایسه با گزینهٔ قبلی روشن کند. امروز هم سرویس‌های ابری، حمل‌ونقل، بیمه و مشاوره با همین پرسش روبه‌رو هستند: مشتری باید بداند این خدمت، جایگزین چه چیزی است و چرا بهتر است. فناوری، پاسخ این پرسش نیست؛ فقط ابزار اجرای آن است. این درس، به‌ویژه برای خدماتی که فناوری‌شان سریع عوض می‌شود، مهم است؛ اما معنای انسانی خدمت، دیرتر عوض می‌شود.

برای مدیر، این فصل یک درس دربارهٔ ثبات می‌سازد: وقتی یک پیام کار می‌کند، وسوسهٔ تغییر آن به‌خاطر خستگی داخلی را کنار بگذارید. مشتری به‌مراتب دیرتر از تیم بازاریابی خسته می‌شود. تغییر استراتژی باید با تغییر بازار پاسخ داده شود، نه با تغییر سلیقهٔ مدیر. اگر پیام هنوز کار می‌کند، تقویت آن معمولاً بهتر از جایگزینی آن است. این ثبات، به‌ویژه در خدماتی که اعتماد مشتری به‌آرامی ساخته می‌شود، اهمیت بیشتری دارد. در چنین بازارهایی، هر تغییر پیام، یک بار دیگر اعتماد را به آزمون می‌گذارد.

میلگرام یک خدمت ملی بود؛ اما برخی خدمات، محلی‌اند و جایگاه آن‌ها به قلمرو بستگی دارد. یک بانک، فروشگاه یا بیمارستان نمی‌تواند مثل یک برند ملی فکر کند؛ باید جایگاه خود را در ذهن مشتری محلی بسازد. فصل بعد، با نمونهٔ بانک لانگ آیلند، نشان می‌دهد که چگونه یک بانک محلی در برابر بانک‌های غول‌آسای شهر نیویورک ایستاد. در خدمات محلی، جایگاه از رابطه و شناخت قلمرو می‌آید؛ و این، چیزی است که بانک‌های بزرگ نمی‌توانند به‌راحتی کپی کنند. این مزیت، ماندگار است.