فصل ۱۲: تلهٔ گسترش خط تولید

فصل قبل تلهٔ سواری مجانی را نشان داد؛ این فصل همان تله را در مقیاس بزرگ‌تر، یعنی گسترش خط تولید، بررسی می‌کند. گسترش خط تولید یعنی گذاشتن نام یک محصول جاافتاده روی محصولی تازه. ریس و تروت آن را «بیماری بازاریابی دههٔ گذشته» می‌نامند، چون تقریباً هر شرکت موفقی به آن مبتلا می‌شود. منطق آن وسوسه‌انگیز است: نام مشهور است، مشتری آن را می‌شناسد، فروشگاه محصول تازه را می‌پذیرد و هزینهٔ تبلیغات کمتر می‌شود. اما کتاب می‌گوید منطق، طرف گسترش خط تولید است و حقیقت، طرف مقابل. پرسش فصل این است: چرا کاری که در کوتاه‌مدت سود می‌آورد، در بلندمدت جایگاه را فرسوده می‌کند؟

پاسخ در تفاوت میان دو نگاه است. از نگاه «درون به بیرون»، شرکت یک دارایی ارزشمند به نام برند دارد و باید از آن در بیشترین تعداد محصول استفاده کند. از نگاه «بیرون به درون»، برند یک معنای محدود در ذهن مشتری است و هر محصول تازه، بخشی از این معنا را مصرف می‌کند. مشتری با خود می‌گوید: اگر بایر یعنی آسپرین، بایر بدون آسپرین یعنی چه؟ اگر اسکات یعنی دستمال کاغذی، اسکات حوله یعنی چه؟ این پرسش‌ها بی‌معنا به نظر می‌رسند، اما همان‌جا هستند که جایگاه فرو می‌ریزد. گسترش خط تولید، پاسخ درونی به یک مسئلهٔ بیرونی است.

هزینهٔ گسترش خط تولید همیشه در گزارش مالی همان سال دیده نمی‌شود. در کوتاه‌مدت، فروشگاه‌ها محصول تازه را سفارش می‌دهند، قفسه‌ها پر می‌شوند و فروش اولیه خوب به نظر می‌رسد. اما وقتی سفارش‌های بعدی نمی‌رسند، مشکل آشکار می‌شود. در بلندمدت، نام اصلی معنای خود را از دست می‌دهد و مشتری دیگر نمی‌داند که آن نام دقیقاً نمایندهٔ چیست. کتاب مثال اسکات را می‌آورد: اسکات در دستمال کاغذی، حوله، دستمال سفره و پوشک، نام‌های متعددی ساخت و در نهایت، جایگاهش در دستمال توالت را به چارمین واگذار کرد. مشتری نمی‌توانست روی فهرست خرید بنویسد «اسکات» و مطمئن باشد چه چیزی می‌گیرد؛ اما «کلینکس»، «بایر» و «دایل» در ذهن او یک محصول مشخص بودند.

«نام مانند یک کش لاستیکی است: تا حدی کش می‌آید، اما بیشتر از آن، ضعیف می‌شود. هرچه بیشتر کشیده شود، قدرت آن کمتر می‌شود و این، هزینهٔ پنهان گسترش است.»

این قاعده به معنای ممنوعیت مطلق گسترش نیست. کتاب خود در فصل بعد شرایطی را توضیح می‌دهد که گسترش می‌تواند کار کند: حجم کم، نبود رقابت جدی، محصولی که قرار نیست جایگاه مستقلی بسازد، یا نام اصلی که در آن دسته معنای روشنی ندارد. همچنین، بعضی شرکت‌های صنعتی با یک نام اصلی، اعتبار فنی خود را به محصولات متعدد منتقل می‌کنند. اما این‌ها استثناهایی با شرایط مشخص‌اند. خطر زمانی شروع می‌شود که شرکت، گسترش را به‌عنوان یک استراتژی عمومی و بی‌قید و شرط ببیند.

برای مدیر، این فصل یک پرسش ساده می‌سازد: اگر نام برند را از محصول تازه برداریم، آیا محصول هنوز دلیلی برای خرید دارد؟ اگر پاسخ منفی است، نام اصلی فقط یک بلیت ورود موقت بوده است، نه یک جایگاه. گسترش خط تولید، فروش کوتاه‌مدت را می‌خرد و جایگاه بلندمدت را می‌فروشد. این معامله، در بسیاری از شرکت‌ها آن‌قدر آرام اتفاق می‌افتد که کسی متوجه هزینهٔ واقعی آن نمی‌شود. به همین دلیل، گسترش خط تولید معمولاً در گزارش‌های فصلی خوب به نظر می‌رسد.

با این حال، همهٔ گسترش‌ها محکوم به شکست نیستند. برخی شرکت‌ها با درک دقیق شرایط، از نام اصلی در محصولات تازه استفاده می‌کنند و موفق می‌شوند. پرسش درست این نیست که «آیا گسترش خط تولید خوب است یا بد؟»، بلکه این است که «در چه شرایطی می‌تواند کار کند و چه زمانی به تله تبدیل می‌شود؟». فصل بعد، همین شرایط را با جزئیات بررسی می‌کند و نشان می‌دهد که تشخیص «کِی گسترش کار می‌کند» به اندازهٔ تشخیص «چرا گسترش خطرناک است» اهمیت دارد.