فصل ۶: جایگاه‌سازی یک برند پیشرو

رهبر، صاحب زمین بازی است

کتاب این فصل را با یک تصویر طنزآمیز آغاز می‌کند: گوریل هشتصد پوندی کجا می‌خوابد؟ هر جا که بخواهد. رهبر بازار نیز در کوتاه‌مدت چنین وضعیتی دارد؛ می‌تواند هر کاری بکند و معمولاً آسیب نمی‌بیند. اما همین قدرت، خطر اصلی را می‌سازد: رهبر ممکن است فکر کند جایگاهش ابدی است. ریس و تروت نشان می‌دهند که رهبری، پایان مسابقه نیست؛ آغاز مسئولیتی تازه است. پرسش فصل این است: رهبری که از قبل در ذهن مشتری نشسته، برای ماندن در آن جایگاه چه باید بکند و چه کارهایی را نباید بکند؟

مزیت رهبر در آمارها دیده می‌شود: اولین برند در ذهن، به‌طور میانگین حدود دو برابر برند دوم و چهار برابر برند سوم سهم بلندمدت می‌گیرد. هرتز از آویز، جنرال موتورز از فورد، گودیر از فایرستون و مک‌دونالدز از برگر کینگ جلوتر است. این مزیت از محصول بهتر نمی‌آید؛ از جایگاه اول در ذهن می‌آید. مشتری بدون دلیل قوی، برند آشنا را انتخاب می‌کند، فروشگاه برند پیشرو را بیشتر موجود می‌کند و کارمند خوب‌تر جذب شرکت پیشرو می‌شود. رهبر باید از این مزیت برای تثبیت آینده استفاده کند، نه برای تکرار بی‌فایدهٔ «ما شمارهٔ یک هستیم».

کوکاکولا: تقویت یک معنا، نه تکرار یک ادعا

مشهورترین نمونهٔ تقویت جایگاه رهبر، کمپین «چیز واقعی» کوکاکولا است. این پیام نمی‌گفت «ما شمارهٔ یک هستیم»؛ می‌گفت کوکاکولا معیار و اصل است و بقیه، تقلید آن. چنین پیامی از یک سو جایگاه رهبر را تقویت می‌کند و از سوی دیگر، دستهٔ نوشیدنی کولا را در ذهن بزرگ‌تر می‌کند. پروکتر اند گمبل نیز همین منطق را با چند برند دنبال کرد: وقتی شویندهٔ قوی‌تر آمد، آیریو را به شوینده تبدیل نکرد؛ تاید را ساخت. وقتی شویندهٔ ماشین ظرفشویی آمد، آن را «تاید ماشین ظرفشویی» ننامید؛ کسکید را ساخت. هر برند جایگاه مستقل خود را گرفت و هیچ‌کدام، معنای برند قبلی را فرسوده نکرد. این همان «استراتژی چندبرندی» است که در واقع، استراتژی تک‌جایگاهی است: هر برند، یک پلهٔ مشخص. این منطق، بعدها به یک اصل در مدیریت برند تبدیل شد.

رهبر چگونه از جایگاه دفاع می‌کند

رهبر سه ابزار اصلی دارد. ابزار اول، تقویت مفهوم اصلی است: هر تبلیغ باید بگوید چرا این برند، تعریف‌کنندهٔ آن دسته است، نه اینکه چرا از رقیب بهتر است. ابزار دوم، پوشش همهٔ گزینه‌هاست: وقتی فناوری یا سلیقهٔ تازه‌ای ظهور می‌کند، رهبر نباید آن را انکار کند؛ باید با یک برند تازه یا سرمایه‌گذاری در آن حوزه، ریسک را بپوشاند. ابزار سوم، گسترش معنای دسته است: رهبر می‌تواند کاربردهای تازه برای محصول تعریف کند و بازار را بزرگ‌تر کند، بدون اینکه نام اصلی را به محصولی بی‌ربط بچسباند. این سه ابزار، رهبر را از یک مدافع منفعل به یک بازیگر فعال تبدیل می‌کند.

قانون پوشش ریسک

رهبر باید هر تهدید جدی را به‌عنوان یک گزینهٔ واقعی ببیند، نه یک مد زودگذر. پوشش ریسک یعنی خرید حق انتخاب، حتی اگر آن فناوری امروز سودآور نباشد. جنرال موتورز پنجاه میلیون دلار برای مجوز موتور وانکل پرداخت کرد؛ شاید در آن زمان هدر رفتن پول به نظر می‌رسید، اما بیمه‌ای در برابر یک آیندهٔ ممکن بود. در مقابل، کداک و سه‌ام فرصت خرید حق‌امتیاز زیراکسوگرافی را رد کردند، چون فکر می‌کردند کاغذ پوشش‌دار ارزان‌تر است و کسی برای کپی روی کاغذ ساده پنج سنت نمی‌پردازد. همین تصمیم، تولد غولی را ممکن کرد که بعدها بازار کپی را در دست گرفت. رهبر باید بپرسد: اگر این فناوری برنده شود، ما کجای بازی خواهیم بود؟

سه دام پنهان رهبری

هالویید و زیراکس: جایزهٔ یک پوشش ندادن

در دههٔ شصت، کداک و سه‌ام در بازار کپی با کاغذ پوشش‌دار پیشرو بودند. وقتی فرصت خرید حق‌امتیاز فرایند زیراکسوگرافی چستر کارلسون به آن‌ها پیشنهاد شد، آن را رد کردند. استدلالشان منطقی به نظر می‌رسید: کپی روی کاغذ پوشش‌دار یک و نیم سنت هزینه داشت و کپی روی کاغذ ساده پنج سنت؛ چه کسی حاضر است بیشتر بپردازد؟ اما هالویید، شرکتی کوچک‌تر، ریسک را پذیرفت. حاصل، زیراکس ۹۱۴ بود؛ محصولی که مجلهٔ فورچون آن را «احتمالاً سودآورترین محصولی که تا آن زمان در آمریکا ساخته شده» نامید. هالویید به هالویید زیراکس و سپس به زیراکس تبدیل شد و به غولی چند میلیارد دلاری رسید. رهبران بازار، با محاسبهٔ منطقی هزینه، آیندهٔ خود را به رقیبی دادند که حاضر بود ریسک کند. درس این نیست که هر فناوری تازه‌ای برنده است؛ درس این است که رهبر باید گزینه‌ها را باز نگه دارد، نه اینکه با اطمینان از موقعیت فعلی، آن‌ها را ببندد.

سه کار که رهبر نباید بکند

اول، تکرار «ما شمارهٔ یک هستیم» بدون ساختن معنا؛ مشتری یا این را می‌داند و از ناامنی شما تعجب می‌کند، یا نمی‌داند و باید پرسید چرا. دوم، گسترش نام اصلی به دسته‌ای که با معنای آن نمی‌خواند؛ این کار در فصل‌های بعد به‌عنوان تلهٔ گسترش خط تولید بررسی می‌شود. سوم، انکار تهدیدهای تازه به این بهانه که «ما همیشه بزرگ‌ترین بوده‌ایم». رهبری که از رقیب کوچک می‌ترسد، معمولاً بهتر از رهبری است که به رقیب کوچک می‌خندد. این سه کار، به‌ظاهر محافظه‌کارانه‌اند اما در واقع، جایگاه را از درون فرسوده می‌کنند.

«نیروی سازمان از نیروی محصول می‌آید؛ از جایگاهی که محصول در ذهن مشتری دارد. کوکاکولا قدرت دارد و شرکت کوکاکولا تنها بازتاب آن قدرت است.»
— ال ریس و جک تروت

این نسخهٔ رهبری، محدودیت‌های خود را دارد. پوشش همهٔ گزینه‌ها پرهزینه است و رهبری که بیش از حد به هر فناوری تازه وارد شود، ممکن است تمرکز و سودآوری را از دست بدهد. همچنین، تقویت یک جایگاه قدیمی وقتی دستهٔ اصلی در حال مرگ است، فقط مرگ را طولانی‌تر می‌کند. کتاب به این نکته اشاره می‌کند که قدرت رهبر در کوتاه‌مدت زیاد و در بلندمدت شکننده است. تشخیص اینکه چه زمانی باید از جایگاه دفاع کرد و چه زمانی باید دستهٔ تازه ساخت، همان مهارتی است که رهبر را از مدیر اجرایی جدا می‌کند. رهبری که فقط از جایگاه دفاع می‌کند و هیچ گزینهٔ تازه‌ای نمی‌سازد، در واقع جایگاه را به یک موزه تبدیل می‌کند: محترم، اما بی‌آینده.

برای مدیر، این فصل یک پرسش ساده اما سخت می‌سازد: آیا بودجهٔ تبلیغات شما جایگاه را تقویت می‌کند یا فقط سر و صدا می‌سازد؟ اگر پیام اصلی شما حذف شود، آیا مشتری همچنان دلیل انتخاب برند شما را می‌داند؟ رهبری که به این پرسش پاسخ نداشته باشد، ممکن است سال‌ها در صدر بماند و بعد یک‌شبه بفهمد که معنا را از دست داده است. این پرسش، پیش از هر کمپین سالانه باید تکرار شود، چون پاسخ آن با تغییر بازار عوض می‌شود. اگر آن را در تقویم سالانهٔ برند جای دهید، از فراموشی استراتژیک جلوگیری می‌کنید.

همهٔ شرکت‌ها رهبر نیستند. بیشتر آن‌ها در پلهٔ دوم یا سوم می‌ایستند و نمی‌توانند با همان نسخهٔ رهبر پیش بروند. فصل بعد به سراغ همین دنباله‌روها می‌رود: کسانی که نه می‌توانند جای رهبر را بگیرند و نه می‌توانند با تقلید او زنده بمانند. پاسخ کتاب، یافتن یک شکاف در ذهن است؛ شکافی که رهبر آن را ندیده یا نخواسته است. این شکاف همیشه بزرگ نیست؛ اما باید برای مشتری معنادار و برای رهبر دشوار باشد. این پرسش ساده است، اما پاسخ آن سالانه عوض می‌شود.