فصل ۲۱: شش گام تا موفقیت

تا اینجا کتاب اصول جایگاه‌سازی را از زوایای مختلف بررسی کرده است. این فصل، آن اصول را به یک برنامهٔ عملی تبدیل می‌کند: شش پرسشی که هر شرکت یا فرد باید پیش از شروع پاسخ دهد. ریس و تروت هشدار می‌دهند که این پرسش‌ها ساده به نظر می‌رسند، اما پاسخ دادن به آن‌ها می‌تواند باورهای بنیادی سازمان را به چالش بکشد. پرسش‌ها به ترتیب هستند، اما پاسخ‌ها معمولاً یکدیگر را اصلاح می‌کنند. پرسش فصل این است: چگونه از تحلیل به تصمیم برسیم، بدون اینکه در دام شعار یا سلیقه بیفتیم؟

پرسش اول این است: امروز چه جایگاهی در اختیار داریم؟ پاسخ را باید از بازار گرفت، نه از مدیر بازاریابی. جایگاه‌سازی یعنی تفکر معکوس: به‌جای شروع از محصول و پرسیدن «چه هستیم؟»، از ذهن مشتری شروع کنید و بپرسید «ما را کجا می‌بینند؟». این پرسش باید در افق کلان دیده شود، نه در جزئیات. مشکل سابِنا فقط هواپیمایی نبود؛ مشکل بلژیک بود. مشکل هفت‌آپ فقط طعم لیمو-لیمو نبود؛ سلطهٔ کولا در ذهن بود. اگر جایگاه را در سطح اشتباه تعریف کنید، همهٔ پاسخ‌های بعدی هم اشتباه خواهند بود.

پرسش سوم: با چه کسی باید رقابت کنیم؟ این پرسش فقط فهرست کردن رقبا نیست؛ شناخت جایگاه آن‌ها و یافتن نقطه‌ای است که می‌توان از آن عبور کرد. اگر جایگاه پیشنهادی، حملهٔ رو در رو به رهبر است، باید آن را کنار گذاشت. گاهی برای ساختن جایگاه خود، باید جایگاه رقیب را بازسازی کرد؛ همان کاری که تیلنول با آسپرین کرد. پرسش چهارم: آیا پول کافی داریم؟ ساختن سهم ذهنی، هزینه دارد. در جامعه‌ای که هر سال صدها هزار پیام به ذهن می‌رسد، بودجهٔ کم فقط پیام را در شلوغی گم می‌کند. کتاب توصیه می‌کند که به‌جای پخش بودجه در چند شهر، در یک شهر بیش از حد خرج کنید و بعد موفقیت را تکرار کنید.

«جایگاه‌سازی یعنی تفکر معکوس: به‌جای شروع از خود و پرسیدن اینکه چه هستیم، از ذهن مشتری شروع کنید و بپرسید چه جایگاهی را در اختیار داریم.»

این شش گام، محدودیت‌هایی دارند. آن‌ها یک فرایند خطی نیستند؛ پاسخ به پرسش چهارم ممکن است پرسش دوم را عوض کند و نتیجهٔ پژوهش ممکن است پرسش اول را عمیق‌تر کند. همچنین، «پول کافی» یک عدد مطلق نیست؛ به اندازهٔ بازار، رقیب و هدف بستگی دارد. کتاب هم به نقش شانس و زمان اشاره می‌کند، اما آن را جایگزین استراتژی نمی‌داند. برای مدیر، مهم است که این پرسش‌ها را به یک عادت تبدیل کند، نه یک کارگاه یک‌باره. این عادت، به سازمان کمک می‌کند پیش از خرج کردن پول، دربارهٔ معنا تصمیم بگیرد.

برای سازمان، این فصل یک نظم تصمیم‌گیری می‌سازد: هر پیشنهاد تازه، از محصول جدید تا کمپین تبلیغاتی، باید از این شش دریچه عبور کند. اگر پیشنهادی نتواند به این پرسش‌ها پاسخ دهد، احتمالاً یک تاکتیک است، نه یک استراتژی. این نظم، به سازمان کمک می‌کند از تصمیم‌های هیجانی دوری کند. در سازمان‌های بزرگ، این نظم به یک فرایند رسمی نیاز دارد. جایگاه‌سازی خوب، مجموعه‌ای از «نه»های روشن است، نه فهرستی از «بله»های هیجان‌زده. این «نه»ها، همان چیزی است که استراتژی را از سردرگمی جدا می‌کند.

حتی با پاسخ به این شش پرسش، بازی تمام نشده است. جایگاه‌سازی به ذهنیتی نیاز دارد که بتواند کلمات، تغییر، تعصب و شکست را تحمل کند. فصل آخر، دربارهٔ همین ذهنیت است: چگونه بازی جایگاه‌سازی را بازی کنیم، بدون اینکه اسیر کلمات، غرور یا ترس شویم. این ذهنیت، شاید مهم‌تر از هر فرمولی باشد؛ چون جایگاه‌سازی در نهایت، یک تصمیم دربارهٔ پذیرش واقعیت است، نه یک تکنیک تبلیغاتی. ذهنیتی که جایگاه‌سازی را جدی می‌گیرد، شکست را نیز بخشی از یادگیری می‌داند.