ال ریس و جک تروت (Al Ries and Jack Trout)

فصل ۱۱: تلهٔ سواری مجانی

وسوسهٔ استفاده از نام آشنا

فصل قبل دربارهٔ خطر بی‌نامی بود؛ این فصل به وسوسهٔ مقابل می‌پردازد: استفاده از یک نام موفق برای محصولی تازه. فرض کنید شرکت شما یک محصول موفق با نامی شناخته‌شده دارد. محصول تازه‌ای ساخته‌اید و می‌خواهید آن را به بازار بفرستید. طبیعی‌ترین تصمیم این است که نام موفق را روی محصول تازه بگذارید؛ مشتری نام را می‌شناسد، فروشگاه محصول را قفسه می‌گذارد و هزینهٔ معرفی کمتر می‌شود. ریس و تروت این وسوسه را «تلهٔ سواری مجانی» می‌نامند. پرسش فصل این است: چرا نامی که برای یک محصول قدرت ساخته است، معمولاً برای محصولی دیگر قدرت نمی‌سازد و اغلب هر دو را تضعیف می‌کند؟

پاسخ در این واقعیت است که نام، یک برچسب خالی نیست؛ یک جایگاه است. وقتی مشتری نام «زیراکس» را می‌شنود، به یاد دستگاه کپی می‌افتد؛ وقتی «هاینتس» را می‌شنود، خیارشور یا کچاپ. این نام‌ها در ذهن، معنایی مشخص و محدود دارند. اگر محصول تازه معنای متفاوتی داشته باشد، نام قدیمی نمی‌تواند آن را حمل کند. کتاب این را «اصل الاکلنگ» می‌نامد: یک نام نمی‌تواند هم‌زمان دو محصول کاملاً متفاوت را نمایندگی کند؛ وقتی یکی بالا می‌رود، دیگری پایین می‌آید. سواری مجانی در نگاه مالی جذاب است، اما در ذهن مشتری، بلیت این سواری معمولاً به بهای جایگاه اصلی تمام می‌شود.

زیراکس: دستگاهی که کپی نمی‌گرفت

زیراکس جایگاه «دستگاه کپی» را در ذهن آمریکایی‌ها در اختیار داشت. مدیران آن تصمیم گرفتند به بازار کامپیوتر وارد شوند و شرکت علمی دیتا سیستمز را خریدند، اما نام آن را به «زیراکس دیتا سیستمز» تغییر دادند. از نگاه داخلی، این کار منطقی بود: نام زیراکس مشهورتر و معتبرتر بود. اما مشتری نمی‌توانست زیراکس را هم‌زمان «کپی» و «کامپیوتر» بداند. یکی از تبلیغ‌های آن دوره تیتر کنایه‌آمیزی داشت: «این دستگاه زیراکس نمی‌تواند کپی بگیرد.» همین جمله، مشکل را بهتر از هر تحلیلی نشان می‌داد. زیراکس سال‌ها و میلیون‌ها دلار در بازار کامپیوتر تلاش کرد و در نهایت، با زیانی حدود هشتادوچهار میلیون دلار از آن بیرون رفت. نام مشهور، به‌جای در باز کردن، در را بست؛ چون معنای آن از قبل اشغال شده بود.

قانون الاکلنگ در نام

کتاب نمونهٔ دیگری از همین الاکلنگ می‌آورد. هاینتس در خیارشور جایگاه اول را داشت، اما تصمیم گرفت نام خود را به کچاپ گره بزند. در کچاپ موفق شد و به برند اول تبدیل شد، اما در همان حال، جایگاهش در خیارشور را به ولاسیک واگذار کرد. مشتری نمی‌توانست هاینتس را هم‌زمان «خیارشور» و «کچاپ» بداند؛ وقتی معنای کچاپ قوی‌تر شد، معنای خیارشور ضعیف شد. در مورد آلکا-سلتزر هم محصول تازهٔ آلکا-سلتزر پلاس، به‌جای گرفتن سهم از رقبای سرماخوردگی، سهم خود آلکا-سلتزر را خورد. این‌ها نشان می‌دهند که نام، ظرفی با ظرفیت محدود است؛ هر محصول تازه، بخشی از ظرفیت معنایی نام را اشغال می‌کند و اگر با معنای اصلی نخواند، آن را فرسوده می‌کند.

آزمون سواری مجانی

پیش از گذاشتن نام اصلی روی محصول تازه، چهار پرسش بپرسید. اول، آیا محصول تازه به نردبان تازه‌ای نیاز دارد یا می‌تواند روی همان نردبان بنشیند؟ دوم، نام فعلی در ذهن مشتری چه معنایی دارد و آیا این معنا با محصول تازه می‌خواند؟ سوم، اگر محصول تازه موفق شود، آیا جایگاه محصول اصلی تضعیف می‌شود؟ چهارم، اگر شکست بخورد، آیا به اعتبار نام اصلی آسیب می‌زند؟ کتاب می‌گوید پاسخ این پرسش‌ها معمولاً به نفع نام تازه است. نام تازه، هزینهٔ کوتاه‌مدت دارد، اما جایگاه بلندمدت می‌سازد؛ نام قدیمی، صرفه‌جویی کوتاه‌مدت دارد، اما ممکن است دو جایگاه را هم‌زمان از دست بدهد.

ناشناسی، یک دارایی است

پروکتر اند گمبل در برابر کولگیت

کتاب دو استراتژی نام را مقایسه می‌کند. کولگیت-پالمولیو از نام اصلی روی محصولات متعدد استفاده می‌کرد: خمیردندان کولگیت، مسواک کولگیت، خمیر اصلاح پالمولیو، مایع ظرفشویی پالمولیو. پروکتر اند گمبل تقریباً هیچ‌گاه نام اصلی را روی محصولاتش نمی‌گذاشت: تاید برای شست‌وشوی لباس، چیر برای سفیدی بیشتر، بولد برای درخشندگی، کسکید برای ماشین ظرفشویی، کرست برای خمیردندان. هر برند، جایگاه مستقل خود را داشت. نتیجه، به گفتهٔ کتاب، این بود که پروکتر اند گمبل با برندهای کمتر، دو برابر کولگیت-پالمولیو فروش داشت و پنج برابر آن سود می‌کرد. نام تازه و مستقل، امکان داد هر برند یک معنا را کامل در اختیار بگیرد، بدون اینکه معنای برند دیگر را محدود کند. این تفاوت، در سهم بازار و سود، به‌روشنی دیده شد؛ و درس آن، سال‌ها بعد هم تکرار شد.

نام تازه، پلهٔ تازه

قاعدهٔ ساده این است: محصول واقعاً تازه، به نردبان تازه نیاز دارد و نردبان تازه، نام تازه می‌خواهد. اگر محصول فقط نسخهٔ بهبودیافتهٔ محصول فعلی است، ممکن است همان نام کافی باشد؛ اما اگر دسته، کاربرد یا مخاطب متفاوت است، نام قدیمی بار معنایی اشتباهی را حمل می‌کند. کتاب به نقل از یک مدیر می‌گوید که موفقیت در یک حوزه، این توهم را می‌سازد که صلاحیت شرکت قابل انتقال است؛ در حالی که قدرت شرکت از جایگاه محصول می‌آید، نه از توانایی سازمانی. نام تازه، اعتراف به همین واقعیت است: محصول تازه، شروع تازه‌ای در ذهن می‌خواهد.

«یک نام نمی‌تواند هم‌زمان دو محصول کاملاً متفاوت را نمایندگی کند. وقتی یکی بالا می‌رود، دیگری پایین می‌آید؛ این اصل الاکلنگ است و در دلایل مالی و تبلیغاتی صدق می‌کند، نه فقط در سلیقه.»
— ال ریس و جک تروت

این قاعده مطلق نیست. در فصل‌های بعد کتاب نشان می‌دهد که سواری مجانی در شرایط خاص می‌تواند کار کند: وقتی محصول تازه حجم فروش کمی دارد، رقابت جدی وجود ندارد، یا شرکت اصلاً قصد ساختن یک جایگاه مستقل را ندارد. همچنین، بعضی شرکت‌های صنعتی با نام اصلی خود اعتبار فنی و اعتماد خریدار را منتقل می‌کنند. اما این‌ها استثناهایی با شرایط روشن‌اند، نه مجوزی برای چسباندن نام اصلی به هر محصول تازه. خطر اصلی این است که شرکت، صرفه‌جویی کوتاه‌مدت را با استراتژی بلندمدت اشتباه بگیرد.

برای مدیر، این فصل یک پرسش مالی مهم می‌سازد: هزینهٔ ساختن یک نام تازه را با هزینهٔ فرسودن نام فعلی مقایسه کنید. اگر محصول تازه شکست بخورد، نام تازه فقط یک دارایی بی‌استفاده است؛ اما اگر نام اصلی آسیب ببیند، ممکن است سال‌ها سود اصلی شرکت را از دست بدهید. سواری مجانی، در ترازنامه ارزان به نظر می‌رسد؛ در ذهن مشتری، اغلب گران‌ترین گزینه است. این مقایسه، به یک قاعدهٔ ساده می‌رسد: نام اصلی را برای جایگاه اصلی نگه دارید.

تلهٔ سواری مجانی، زیرمجموعهٔ یک تلهٔ بزرگ‌تر است: گسترش خط تولید. اگر شرکت نام اصلی را نه برای یک محصول تازه، بلکه برای ده‌ها نسخهٔ رنگی و طعمی و اندازه‌ای به کار ببرد، نام به‌تدریج معنای خود را از دست می‌دهد. فصل بعد، این بیماری رایج بازاریابی را از نزدیک بررسی می‌کند. در این حالت، هر نسخهٔ تازه، سهمی از معنای اصلی را می‌بلعد تا جایی که نام، دیگر چیزی برای گفتن ندارد. این روند، اغلب سال‌ها طول می‌کشد و به همین دلیل، دیر تشخیص داده می‌شود.