فصل ۱۱: اجتناب از دام‌های اقیانوس سرخ

فصل قبل نشان داد هر اقیانوس آبی روزی سرخ می‌شود؛ اما خطر دیگری هم وجود دارد: اینکه شرکت پیش از رسیدن به اقیانوس، در دام بیفتد. کتاب با هشدار به پایان می‌رسد: بسیاری از شرکت‌ها واژگان اقیانوس آبی را می‌آموزند و همان بازی قدیمی را با کلمات تازه ادامه می‌دهند. آن‌ها محصولی را «نوآورانه» می‌نامند که فقط بهتر یا ارزان‌تر است؛ بازاری را «تازه» می‌خوانند که در آن فقط رقیب کمتری وجود دارد؛ و حرکتی را «استراتژیک» می‌دانند که در واقع یک کمپین بازاریابی است. کیم و مابورنیا این خطاها را در ده دام رایج جمع‌بندی می‌کنند. همهٔ این دام‌ها یک ریشهٔ مشترک دارند: تصمیم‌گیرنده هنوز در منطق اقیانوس سرخ فکر می‌کند، حتی وقتی از اقیانوس آبی حرف می‌زند.

سه دام از همه رایج‌ترند. دام اول، «دام تمایز» است: شرکت فکر می‌کند هر تفاوتی، اقیانوس آبی است، در حالی که تفاوت بدون کاهش هم‌زمان هزینه، فقط گران‌تر شدن است. دام دوم، «دام فناوری» است: شرکت نوآوری فنی را با نوآوری در ارزش اشتباه می‌گیرد، در حالی که بسیاری از اقیانوس‌های آبی با فناوری ساده یا بدون فناوری تازه ساخته شده‌اند. دام سوم، «دام تازه‌وارد» است: شرکت فکر می‌کند اقیانوس آبی فقط کار استارتاپ‌هاست، در حالی که شرکت‌های جاافتاده اغلب منابع و دسترسی بیشتری برای بازسازی بازار دارند. هر سه دام، ایده را از یک تحول استراتژیک به یک برچسب تبلیغاتی تنزل می‌دهند.

برای اینکه بفهمید حرکتی واقعاً اقیانوس آبی است یا دام، چهار پرسش را بپرسید. پرسش اول: آیا این حرکت، گروه تازه‌ای از خریداران را وارد بازار می‌کند یا فقط سهم را بین رقبای فعلی جابه‌جا می‌کند؟ پرسش دوم: آیا ارزش و هزینه هم‌زمان جابه‌جا می‌شوند یا فقط یکی از آن‌ها؟ پرسش سوم: آیا سه پیشنهاد ارزش، سود و مردم با هم هم‌راستا هستند یا یکی از آن‌ها قربانی شده است؟ پرسش چهارم: اگر این حرکت موفق شود، رقیب با چه سرعتی می‌تواند کپی کند و چه چیزی مانع او می‌شود؟ اگر پاسخ‌ها روشن نباشند، احتمالاً با یک بهبود تدریجی روبه‌رو هستید که لباس استراتژی پوشیده است.

کتاب در برابر این دام‌ها یک انضباط پیشنهاد می‌کند، نه یک شعار. نقشهٔ استراتژی، جدول چهار اقدام، شش مسیر، ترتیب چهارمرحله‌ای، فرایند منصفانه و هم‌راستایی سه پیشنهاد، همه یک کار می‌کنند: اجازه نمی‌دهند تیم با زبان تازه، از پاسخ دادن به پرسش‌های سخت فرار کند. با این حال، خود کتاب هم از نقد مصون نیست. یکی از نقدهای رایج این است که نمونه‌های آن پس از موفقیت انتخاب شده‌اند و شرکت‌هایی که همین کارها را کردند و شکست خوردند، کمتر دیده می‌شوند؛ این «سوگیری بقا» می‌تواند تصویر را خوش‌بینانه‌تر از واقعیت نشان دهد. نقد دیگر این است که کتاب تقلید را دست‌کم می‌گیرد، هرچند فصل دهم تلاش می‌کند این شکاف را پر کند.

کتاب با یک جابه‌جایی ساده اما بنیادی آغاز شد و با همان تمام می‌شود: از پرسش «چگونه سهم بیشتری از بازار موجود بگیریم؟» به پرسش «چگونه بازاری بسازیم که در آن سهم گرفتن معنایی نداشته باشد؟» این جابه‌جایی، وعدهٔ آسانی نمی‌دهد؛ به هزینه، انضباط، صبر و شجاعت نیاز دارد. اما برای مدیرانی که از فرسایش مداوم رقابت خسته شده‌اند، تنها راهی است که بنگاه را از بازی مجموع-صفر به آفرینش ارزش می‌برد. اقیانوس آبی همیشه وجود دارد؛ هنوز بسیاری از آن کشف نشده است.