فصل ۲: ابزارهای تحلیلی و چارچوب‌ها

در بسیاری از جلسه‌های استراتژی، دو رقیب پشت میز می‌نشینند و هر کدام می‌گوید «ما متمایزیم». یکی کیفیت را برجسته می‌کند، دیگری سرعت را، سومی قیمت را. اما وقتی همین ادعاها روی یک صفحه رسم می‌شوند، اغلب دو منحنی تقریباً یکسان بیرون می‌آید. این لحظهٔ تکان‌دهندهٔ فصل دوم است: شرکتی که سال‌ها خود را متمایز می‌دانست، ناگهان می‌بیند همان مجموعه ارزش‌ها را با همان شدت ارائه می‌کند که رقبایش ارائه می‌دهند. تفاوت فقط در حرف‌ها بود، نه در منحنی. از این‌جا پرسش تازه‌ای شکل می‌گیرد: چگونه می‌توان استراتژی را پیش از سرمایه‌گذاری دید؟

پاسخ، «نقشهٔ استراتژی» (strategy canvas) است. روی محور افقی، عواملی می‌نشینند که صنعت بر سر آن‌ها رقابت می‌کند: قیمت، کیفیت، خدمات، سرعت، تنوع و مانند آن. روی محور عمودی، سطح ارائهٔ هر عامل از پایین تا بالا رسم می‌شود. خطی که این نقاط را به هم وصل می‌کند، «منحنی ارزش» نام دارد و امضای استراتژیک شرکت است. دو شرکتی که منحنی‌شان روی هم می‌افتد، در واقع یک استراتژی دارند، هرقدر هم که زبانشان متفاوت باشد. نقشه، سهم بازار را نشان نمی‌دهد؛ نشان می‌دهد شرکت کجا سرمایه‌گذاری کرده و کجا عمداً کم‌کاری کرده است.

نقشهٔ استراتژی نشان می‌دهد کجا هستید، اما نمی‌گوید چه کنید. برای این کار، کیم و مابورنیا «چارچوب چهار اقدام» (four actions framework) را پیشنهاد می‌کنند: کدام عوامل را که صنعت بدیهی می‌داند باید حذف کرد؟ کدام عوامل را باید به کمتر از استاندارد صنعت کاهش داد؟ کدام عوامل را باید بسیار بالاتر از استاندارد صنعت ارتقا داد؟ و کدام عوامل را باید خلق کرد که صنعت هرگز به آن‌ها فکر نکرده است؟ دو پرسش اول طرف هزینه را پایین می‌آورند و دو پرسش دوم طرف ارزش را بالا می‌برند. بیشتر شرکت‌ها فقط پرسش سوم را می‌پرسند و به همین دلیل به جای اقیانوس آبی، به بهبود تدریجی می‌رسند.

کیم و مابورنیا سه ویژگی برای یک استراتژی خوب نام می‌برند. ویژگی اول، «تمرکز» است: منحنی باید روشن کند شرکت روی کدام عوامل سرمایه می‌گذارد و کدام عوامل را عمداً رها کرده است؛ منحنی‌ای که همه‌جا بالا باشد، در واقع هیچ‌جا تمرکز ندارد. ویژگی دوم، «واگرایی» است: منحنی باید از منحنی رقبا فاصله بگیرد، نه اینکه موازی آن باشد. ویژگی سوم، «شعار متقاعدکننده» است: اگر نتوانید استراتژی را در یک جملهٔ صادقانه و جذاب خلاصه کنید، احتمالاً هنوز استراتژی ندارید. این سه آزمون ساده‌اند، اما بسیاری از برنامه‌های استراتژیک در همان آزمون اول رد می‌شوند.

اکنون ابزارهایی در اختیار دارید که استراتژی را دیدنی و قابل نقد می‌کند، اما هنوز یک پرسش بزرگ بی‌پاسخ مانده است: منحنی تازه را از کجا بیاوریم؟ اگر فقط به رقبای فعلی و مشتریان فعلی نگاه کنید، بهترین نتیجه‌ای که می‌گیرید یک منحنی کمی بهتر است، نه یک منحنی متفاوت. فصل بعد شش مسیر را معرفی می‌کند که به‌جای نگاه کردن درون مرزهای صنعت، از آن مرزها بیرون می‌رود و منابع تازه‌ای برای تفاوت پیدا می‌کند. این مسیرها قرار نیست جای تحلیل را بگیرند، اما چارچوبی می‌دهند که جست‌وجو را از حدس و گمان بیرون می‌آورد و به تیم اجازه می‌دهد به‌جای بحث دربارهٔ سلیقه، دربارهٔ گزینه‌های مشخص گفت‌وگو کند.