فصل ۱۰: تجدید اقیانوس‌های آبی

فصل قبل با هم‌راستایی سه پیشنهاد پایان یافت، اما هم‌راستایی، وضعیتی ایستا نیست. اقیانوس آبی نیز مانند هر بازار دیگری در معرض تقلید است: موفقیت آن دیده می‌شود، منحنی ارزشش تحلیل می‌شود و رقبا عنصر به عنصر آن را کپی می‌کنند. پرسش درست این نیست که «آیا اقیانوس ما سرخ می‌شود؟»، بلکه این است که «چه زمانی و با چه سرعتی؟» و مهم‌تر از آن: «آیا آماده‌ایم پیش از سرخ شدن، اقیانوس تازه‌ای بسازیم؟» کیم و مابورنیا این فصل را با همین پرسش آغاز می‌کنند و نشان می‌دهند که خلق اقیانوس آبی یک دستاورد یک‌باره نیست، یک قابلیت است.

تقلید، همیشه آسان نیست. کتاب چند سازوکار بازدارنده را برمی‌شمارد. نخست، هم‌راستایی کل سیستم فعالیت‌ها: رقیب می‌تواند یک عنصر را کپی کند، اما کپی کردن مجموعه‌ای از فعالیت‌های به‌هم‌پیوسته دشوار است. دوم، مزیت مقیاس و شبکه در بازار تازه: هرچه خریدار بیشتر شود، ارزش محصول برای خریدار بعدی بیشتر می‌شود و ورود را سخت‌تر می‌کند. سوم، هزینهٔ تغییر برای خریدار: وقتی مشتری در اکوسیستم شما جا افتاد، رفتن برایش گران است. چهارم، یادگیری سازمانی: قابلیت خلق اقیانوس آبی در افراد و فرایندها رسوب می‌کند و به‌سادگی منتقل نمی‌شود. با این حال، هیچ‌یک از این موانع ابدی نیست.

کتاب تجدید را در دو سطح بررسی می‌کند. سطح اول، تجدید در سطح کسب‌وکار است: وقتی منحنی ارزش یک کسب‌وکار همگرا می‌شود، همان واحد باید با ابزارهای شش مسیر و چهار اقدام، منحنی تازه‌ای بسازد. سطح دوم، تجدید در سطح سازمان است: شرکت‌های چندکسب‌وکاره نباید همهٔ تخم‌مرغ‌ها را در یک اقیانوس بگذارند؛ آن‌ها باید سبدی از حرکت‌ها بسازند که برخی در حال برداشت سود، برخی در حال رشد و برخی در حال کاوش باشند. این منطق، همان نقشهٔ پیشگام، مهاجر و ساکن است، اما این بار در سطح کل سازمان و در افق زمان.

همگرایی معمولاً پیش از آنکه در صورت‌های مالی دیده شود، در چند نشانهٔ کوچک ظاهر می‌شود: رقبا شروع به کپی کردن عناصر منحنی می‌کنند؛ مشتریان دربارهٔ عوامل تمایز شروع به چانه‌زنی می‌کنند؛ حاشیهٔ سود تحت فشار قرار می‌گیرد؛ و کارکنان از «همان کار همیشگی» خسته می‌شوند. کیم و مابورنیا پیشنهاد می‌کنند نقشهٔ استراتژی را سالانه بازبینی کنید و بپرسید کدام بخش از منحنی دیگر واگرا نیست. اگر پاسخ این است که بیشتر بخش‌ها همگرا شده‌اند، زمان تجدید رسیده است؛ نه زمانی که سود منفی شود، بلکه زمانی که هنوز سود دارید و می‌توانید سرمایهٔ تجدید را از آن بگیرید. البته تجدید برای هر کسب‌وکاری ممکن نیست؛ برخی کسب‌وکارها باید آگاهانه برداشت سود کنند و منابع را به میدان دیگری ببرند، و این هم یک تصمیم راهبردی است، نه شکست.

تجدید، پاسخ کتاب به میرایی اقیانوس‌های آبی است. اما حتی سازمانی که تجدید را جدی می‌گیرد، ممکن است در دام‌هایی بیفتد که ایده را به شکل تازه‌ای از رقابت سنتی تبدیل می‌کند: تقلید از ظاهر اقیانوس آبی بدون ساختن منطق آن، یا افتادن به دام فناوری و بازارهای تازه به‌عنوان هدف. فصل آخر کتاب همین دام‌ها را جمع‌بندی می‌کند و نشان می‌دهد چرا بسیاری از شرکت‌ها با واژگان اقیانوس آبی، همان بازی قدیمی را ادامه می‌دهند. این دام‌ها خطرناک‌تر از رقابت آشکارند، چون در لباس نوآوری ظاهر می‌شوند و سازمان را در توهم متمایز بودن نگه می‌دارند.