فصل ۸: اجرا را در درون استراتژی جای دهید

فصل قبل با مانع سیاسی تمام شد و این پرسش را باقی گذاشت که آیا همراه کردن مردم فقط از راه فشار و اقناع ممکن است. فرض رایج این است که اگر تصمیم از نظر فنی درست باشد، اجرا خودبه‌خود پیش می‌رود و مقاومت، نشانهٔ نادانی یا بدخواهی است. تجربهٔ سازمان‌ها چیز دیگری می‌گوید: مردم نه‌تنها به محتوای تصمیم، بلکه به فرایندی که به آن تصمیم رسیده واکنش نشان می‌دهند. تصمیمی که در اتاق بسته گرفته شود، حتی اگر درست باشد، ممکن است به‌عنوان تحمیل تلقی شود و در اجرا شکست بخورد. در مقابل، تصمیمی که با مشارکت و توضیح گرفته شود، حتی اگر به مذاق همه خوش نیاید، احتمال بیشتری دارد که پذیرفته و اجرا شود. کیم و مابورنیا این پدیده را «فرایند منصفانه» (fair process) می‌نامند.

فرایند منصفانه سه اصل دارد. اصل اول، «مشارکت» است: کسانی که تصمیم بر آن‌ها اثر می‌گذارد، باید در شکل‌گیری آن نظر بدهند و نظرشان جدی گرفته شود. اصل دوم، «توضیح» است: مدیران باید منطق تصمیم را روشن کنند و بگویند چرا برخی پیشنهادها پذیرفته و برخی رد شده‌اند. اصل سوم، «شفافیت انتظار» است: قواعد بازی، معیارهای ارزیابی و پیامدهای عملکرد باید از پیش روشن باشد. این سه اصل ساده به نظر می‌رسند، اما در عمل بسیاری از سازمان‌ها حتی یکی از آن‌ها را رعایت نمی‌کنند و بعد از شکست اجرا، انگشت اتهام را به سمت کارکنان می‌گیرند.

چرا فرایند منصفانه این‌قدر اثر دارد؟ چون انسان‌ها وقتی احساس کنند در جریان امور نیستند، بدترین تفسیر را از نیت مدیران می‌سازند. مشارکت، اطلاعات ناقص را کامل می‌کند و به افراد نشان می‌دهد که دیده می‌شوند. توضیح، فرض‌های پنهان را آشکار می‌کند و فضای سوءظن را کم می‌کند. شفافیت انتظار، ارزیابی را از سلیقهٔ شخصی جدا می‌کند و اجازه می‌دهد افراد بدانند برای موفقیت چه باید بکنند. مجموع این سه، اعتماد می‌سازد و اعتماد، هزینهٔ هماهنگی را پایین می‌آورد؛ کارکنان بدون نظارت مداوم، تصمیم‌های درست می‌گیرند و از خودشان محافظت نمی‌کنند.

فرایند منصفانه داروی همهٔ دردها نیست و چند محدودیت مهم دارد. اول، جایگزین استراتژی درست نمی‌شود؛ اگر تصمیم از نظر منطقی غلط باشد، مشارکت و توضیح فقط یک تصمیم غلط را محبوب‌تر می‌کند. دوم، در بحران‌های فوری که زمان برای مشارکت نیست، باید با شفافیت دربارهٔ محدودیت زمان و توضیح پس از تصمیم جبران شود. سوم، در فرهنگ‌هایی که سلسله‌مراتب قوی است، مشارکت ممکن است به‌عنوان ضعف مدیر تفسیر شود و باید با احتیاط و تدریجی اجرا شود. چهارم، خطر «شبه‌مشارکت» وجود دارد: مدیران نظر می‌پرسند اما تصمیم را از پیش گرفته‌اند؛ این کار بدتر از نپرسیدن است، چون بی‌اعتمادی را عمیق‌تر می‌کند.

فرایند منصفانه به سازمان کمک می‌کند تغییر را بپذیرد، اما پذیرش، نیمی از کار است. نیمهٔ دیگر این است که استراتژی از نظر اقتصادی هم بایستد: ارزشی که به خریدار می‌دهیم، سودی که برای شرکت می‌سازد و انگیزه‌ای که به کارکنان و شرکا می‌دهد باید هم‌زمان با هم جور باشند. اگر یکی از این سه رشته پاره شود، سازمانی که با اشتیاق تغییر را پذیرفته، در میانهٔ راه به دیوار اقتصاد می‌خورد. فصل بعد همین سه پیشنهاد را به هم می‌بافد.