دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا (W. Chan Kim and Renée Mauborgne)

فصل ۵: رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود

مشتریانی که هنوز مشتری نیستند

پرسش پایان فصل قبل، این فصل را باز می‌کند: اگر مشتریان امروز تنها بخش کوچکی از بازار بالقوه باشند، چرا سازمان تمام انرژی خود را صرف همین بخش می‌کند؟ پاسخ در ساختار گزارش‌های سازمان است. داده‌های فروش، شکایات و پیمایش‌ها همه از مشتریان فعلی می‌آیند و همین داده‌هاست که استراتژی بعدی را شکل می‌دهد. نتیجه، چرخه‌ای بسته است: هرچه بیشتر به مشتری فعلی نگاه می‌کنیم، بیشتر همان محصول را برای او بهتر می‌کنیم و از کسانی که هرگز مشتری ما نشده‌اند غافل می‌مانیم. کیم و مابورنیا این گروه دوم را «غیرمشتریان» می‌نامند و معتقدند رشد بزرگ آن‌جاست.

غیرمشتریان یک تودهٔ همگن نیستند. کتاب آن‌ها را در سه لایه می‌بیند. لایهٔ اول، کسانی هستند که در حاشیهٔ بازار ایستاده‌اند و منتظرند: نیازشان نزدیک است اما به دلایلی هنوز خرید نکرده‌اند. لایهٔ دوم، کسانی هستند که آگاهانه بازار ما را رد کرده‌اند و گزینهٔ دیگری را انتخاب کرده‌اند. لایهٔ سوم، کسانی هستند که در بازارهای دور، با نیازهای مشابه اما با محصولات کاملاً متفاوت زندگی می‌کنند و هرگز به بازار ما فکر نکرده‌اند. هر لایه، پرسش متفاوتی می‌سازد و به همین دلیل باید جداگانه بررسی شود.

[یِلو تِیل]: شرابی برای کسانی که شراب نمی‌نوشیدند

بازار شراب آمریکا در دههٔ ۱۹۹۰ بازاری بود که با واژگانی پیچیده اداره می‌شد: سال تولید، نوع انگور، طعم چوب بلوط، رنگ و عطر. بیشتر مصرف‌کنندگان از این زبان می‌ترسیدند و در فروشگاه، انتخاب را به شانس یا توصیهٔ فروشنده واگذار می‌کردند. در همین حال، بازار نوشیدنی‌های ساده مثل آبجو و کوکتل، میلیون‌ها مصرف‌کننده داشت. برند استرالیایی [یِلو تِیل] به‌جای رقابت با شراب‌های گران و پیچیده، به سراغ همین غیرمشتریان رفت: شرابی ساده، شیرین و خوش‌طعم، با بسته‌بندی شاد و قیمتی در دسترس، بدون ادعای تخصصی. نتیجه، در کمتر از دو سال، تبدیل شدن به یکی از پرفروش‌ترین شراب‌های وارداتی آمریکا بود؛ نه با گرفتن سهم از شراب‌های دیگر، بلکه با آوردن کسانی که پیش‌تر شراب نمی‌نوشیدند.

اشتراک، نه تفاوت: منطق غیرمشتریان

بیشتر روش‌های تقسیم‌بندی بازار بر تفاوت‌ها تمرکز می‌کنند: این مشتری جوان است، آن یکی مسن؛ این یکی دنبال قیمت است، آن یکی دنبال کیفیت. کیم و مابورنیا استدلال می‌کنند برای یافتن اقیانوس آبی باید عکس این کار را کرد: به اشتراک غیرمشتریان نگاه کرد. غیرمشتریان لایه‌های مختلف، اغلب به یک دلیل مشترک بیرون مانده‌اند: محصول موجود برایشان بیش از حد پیچیده، ترسناک، گران یا وقت‌گیر است. اگر بتوانید آن مانع مشترک را بردارید، به‌جای چند بخش کوچک، یک بازار تازه می‌سازید. خطر این کار، «میانگین‌گرایی» است: محصولی که برای همه باشد، برای هیچ‌کس کافی نیست.

نمونهٔ تحلیلی: کالاوی بیگ برتا و گلف‌بازان تازه

صنعت گلف دههٔ ۱۹۸۰ بر بازیکنان حرفه‌ای و نیمه‌حرفه‌ای تمرکز داشت: چوب‌های کوچک، دقت بالا و حساسیت زیاد. برای کسی که تازه شروع می‌کرد یا فقط آخر هفته‌ها بازی می‌کرد، همین حساسیت به سرخوردگی تبدیل می‌شد؛ ضربه‌های خطا زیاد بود و لذت بازی کم. کالاوی با چوب بیگ برتا، سر چوب را بزرگ‌تر کرد و نقطهٔ شیرین ضربه را گسترش داد. نتیجه، چوبی بود که برای حرفه‌ای‌ها کمتر جذاب بود، اما برای تازه‌کارها و بازیکنان تفریحی، بازی را ممکن و لذت‌بخش می‌کرد. این تغییر، نه سهم بازار را از رقیب گرفت، بلکه گروهی را به بازی آورد که پیش‌تر آن را ترک کرده بودند یا هرگز شروع نکرده بودند. نکتهٔ آموزنده این است که کالاوی برای جذب این گروه، کیفیت حرفه‌ای را قربانی نکرد؛ بلکه تعریف «خوب بودن» را از دقت مطلق به لذت و امکان‌پذیری تغییر داد.

سه لایه را جدا ببینید

لایهٔ اول غیرمشتریان را با یک پرسش پیدا کنید: چه چیزی نزدیک است اما مانده است؟ این‌ها کسانی هستند که نیازشان را می‌شناسند و فقط یک مانع کوچک (قیمت، دسترسی، پیچیدگی) جداشان کرده است؛ برطرف کردن آن مانع، سریع‌ترین راه رشد است. لایهٔ دوم را با پرسش «چرا ما را رد کردند؟» پیدا کنید؛ پاسخ اغلب یک قربانی ناخواسته است: چیزی که صنعت برای مشتری وفادار ارزش می‌داند و برای این گروه آزاردهنده است. لایهٔ سوم را با پرسش «آن‌ها به‌جای ما چه می‌کنند؟» پیدا کنید؛ اینجا رقابت واقعی، صنعت دیگری است و فرصت، اغلب بزرگ‌ترین است.

از سهم بازار به آفریدن بازار

تمرکز بر غیرمشتریان، منطق رشد را عوض می‌کند. در منطق سهم بازار، رشد یعنی گرفتن مشتری از رقیب و این کار معمولاً گران است: تبلیغ بیشتر، تخفیف بیشتر، امتیاز بیشتر. در منطق آفریدن بازار، رشد یعنی برداشتن موانعی که افراد را بیرون نگه داشته است و این کار می‌تواند هزینهٔ کمتری داشته باشد، چون به جای جنگ با رقیب، با مانع مشترک می‌جنگید. با این حال، این مسیر محدودیت‌های خودش را دارد: بعضی غیرمشتریان واقعاً نیاز ندارند، بعضی حاضر نیستند پول بدهند و بعضی عادت‌های محکمی دارند که با یک محصول بهتر تغییر نمی‌کند. کتاب هم ادعا نمی‌کند هر غیرمشتری، مشتری بالقوه است.

آزمون اشتراک

پس از شناسایی یک لایه از غیرمشتریان، این آزمون را اجرا کنید: سه دلیل اصلی که آن‌ها را بیرون نگه داشته بنویسید و ببینید آیا یک مانع مشترک وجود دارد که با حذف یا کاهش یک عامل واحد برطرف شود. اگر پاسخ مثبت است، احتمالاً با یک فرصت واقعی روبه‌رو هستید. اگر برای هر گروه دلیل متفاوتی پیدا کردید، وسوسهٔ ساختن محصولی برای همه را کنار بگذارید؛ بهتر است یک گروه را انتخاب کنید و برایش منحنی روشنی بسازید. اقیانوس آبی از یک وعدهٔ مشخص به گروهی مشخص ساخته می‌شود، نه از جمع‌زدن خواسته‌های همه.

موانع پذیرش را از حالا ببینید

جذب غیرمشتری اغلب به تغییر رفتار نیاز دارد و تغییر رفتار همیشه ساده نیست. کسی که سال‌ها آبجو می‌نوشد، با یک تبلیغ شراب‌نوش نمی‌شود؛ او باید دلیلی برای امتحان کردن داشته باشد و تجربهٔ اول باید بی‌خطر و لذت‌بخش باشد. کسی که از باشگاه می‌ترسد، با تخفیف عضویت ترغیب نمی‌شود؛ او به فضایی نیاز دارد که احساس قضاوت را از بین ببرد. به همین دلیل، طراحی محصول برای غیرمشتری باید هم‌زمان با طراحی مسیر پذیرش انجام شود: چه چیزی اولین قدم را آسان می‌کند و چه چیزی خطر امتحان کردن را کم می‌کند؟

اکنون تصویری از تقاضای تازه دارید، اما هنوز نمی‌دانید این تقاضا با چه قیمتی، چه هزینه‌ای و چه موانعی قابل تبدیل به کسب‌وکار است. بسیاری از ایده‌های درست، در همین نقطه شکست می‌خورند: محصولی که کسی نمی‌تواند بخرد، یا کسب‌وکاری که با فروش آن سود نمی‌دهد. فصل بعد یک ترتیب چهارمرحله‌ای را معرفی می‌کند که پیش از سرمایه‌گذاری بزرگ، این پرسش‌ها را به ترتیب پاسخ می‌دهد و از شکست‌های پرهزینه جلوگیری می‌کند. ارزش این ترتیب در این است که هر مرحله، یک فرض را می‌آزماید و تیم را مجبور می‌کند پیش از ساختن محصول، دربارهٔ اقتصاد و رفتار خریدار شفاف باشد.