فصل ۷: غلبه بر موانع کلیدی سازمانی

فصل قبل نشان داد چگونه یک ایده را از چهار دروازهٔ مطلوبیت، قیمت، هزینه و پذیرش عبور دهیم. اما عبور از این دروازه‌ها فقط ثابت می‌کند استراتژی از نظر منطقی درست است؛ ثابت نمی‌کند سازمان آن را اجرا می‌کند. بسیاری از استراتژی‌های خوب در همین نقطه می‌میرند: مدیران میانی آن را تهدیدی برای موقعیت خود می‌بینند، کارکنان آن را یک برنامهٔ دیگر از بالا می‌دانند، منابع لازم تخصیص نمی‌یابد و در نهایت سند در کشو می‌ماند. کیم و مابورنیا این مقاومت را در چهار مانع خلاصه می‌کنند: شناختی، منابع، انگیزشی و سیاسی.

مانع شناختی یعنی سازمان هنوز ضرورت تغییر را باور نکرده است و در وضعیت موجود احساس راحتی می‌کند. مانع منابع یعنی سازمان فکر می‌کند برای تغییر به سرمایه و نیروی انسانی بیشتری نیاز دارد که ندارد. مانع انگیزشی یعنی کارکنان، انگیزهٔ کافی برای تغییر رفتارشان ندارند، چون پاداش‌ها با وضعیت موجود گره خورده است. مانع سیاسی یعنی گروه‌هایی که از تغییر ضرر می‌کنند، در برابر آن می‌ایستند. پاسخ رایج به این چهار مانع، یک برنامهٔ تحول بزرگ و پرهزینه است؛ پاسخ کتاب، عکس آن است: «رهبری نقطهٔ اوج» (tipping point leadership).

مانع منابع اغلب بهانه‌ای برای انجام ندادن است، چون سازمان به منابعی که ندارد نگاه می‌کند و منابعی را که دارد نمی‌بیند. رهبری نقطهٔ اوج می‌گوید منابع را نه به نسبت اهمیت هر فعالیت، بلکه به نسبت تأثیر هر فعالیت تخصیص دهید. در هر سازمان، تعداد کمی «نقطهٔ داغ» وجود دارد که بیشترین اثر را می‌سازد و تعداد زیادی «نقطهٔ سرد» که انرژی را می‌بلعد. اگر منابع را از نقطه‌های سرد به نقطه‌های داغ منتقل کنید، بدون استخدام نیروی تازه و بدون بودجهٔ اضافه می‌توانید حرکت را آغاز کنید. این کار آسان نیست، چون هر نقطهٔ سرد صاحبی دارد که از منابعش دفاع می‌کند.

مانع سیاسی، ناخوشایندترین مانع است، چون مدیران ترجیح می‌دهند سازمان را مجموع‌ای عقلایی ببینند که با استدلال تصمیم می‌گیرد. اما هر تغییری که توزیع منابع، اختیارات یا جایگاه‌ها را جابه‌جا کند، مخالف دارد. کیم و مابورنیا پیشنهاد می‌کنند مخالفان را بشناسید، منافعشان را بفهمید و برای آن‌ها راهی بسازید که در تغییر، چیزی به دست آورند یا دست‌کم چیزی از دست ندهند. این کار به معنای خرید سکوت یا رشوه نیست؛ به معنای طراحی تغییر به‌گونه‌ای است که هزینهٔ سیاسی آن قابل مدیریت باشد. اگر تغییر به قیمت حذف کامل یک گروه تمام شود، احتمالاً در اجرا انتقام گرفته می‌شود.

تا این‌جا سازمان یاد گرفت چگونه بیدار شود، منابع را متمرکز کند و مخالفان را مدیریت کند. اما همهٔ این‌ها هنوز از جنس فشار و اقناع است و فشار، وفاداری نمی‌سازد. پرسش فصل بعد این است: چگونه می‌توان تغییری ساخت که مردم نه از ترس، بلکه به دلیل باور به انصاف فرایند، آن را بپذیرند و در اجرای آن سهیم شوند؟ پاسخ، مفهومی است که کیم و مابورنیا سال‌ها پیش از نوشتن این کتاب روی آن کار کرده بودند: «فرایند منصفانه».