فصل ۹: رهبری هوشمندانه؛ اصلاح خطاها بدون جریحه‌دار کردن غرور (بخش چهارم: اصول ۱ تا ۵)

بی‌حسی موضعی پیش از جراحی؛ آغاز با تحسین صادقانه

یک رهبر گاهی ناگزیر است خطاهای افراد تیم خود را گوشزد کند و رفتار آنان را تغییر دهد. اما چگونه می‌توان این کار را بدون ایجاد رنجش انجام داد؟ کارنگی می‌گوید: شنیدن معایب برای ما بسیار آسان‌تر می‌شود، اگر گوینده ابتدا با تحسین نقاط قوت ما سخنش را آغاز کند. این کار دقیقاً مانند کار دندان‌پزشکی است که پیش از تراشیدن دندان، با تزریق داروی بی‌حسی (نووکائین) درد را از بین می‌برد؛ تراشیدن دندان همچنان انجام می‌شود، اما بیمار دردی حس نمی‌کند.

دیپلماسی رئیس‌جمهور ویلیام مک‌کینلی در رد کردن متن سخنرانی

در جریان کارزار انتخاباتی سال ۱۸۹۶، یکی از چهره‌های سرشناس حزب جمهوری‌خواه سخنرانی مهمی برای ویلیام مک‌کینلی نوشت که خودش فکر می‌کرد شاهکاری ادبی است. مک‌کینلی متن را خواند و دید که پر از نکات حساسیت‌برانگیز است و به کارزار انتخاباتی آسیب می‌زند، اما نمی‌خواست دل آن حامی وفادار را بشکند. او گفت: «دوست من، این یک سخنرانی فوق‌العاده و باشکوه است و هیچ‌کس نمی‌توانست متنی بهتر از این بنویسد. برای بسیاری از مناسبت‌ها بی‌نظیر است، اما آیا فکر نمی‌کنی برای این موقعیت خاص، باید ملاحظات سیاسی متفاوتی را در نظر بگیریم؟ از تو می‌خواهم به خانه بروی و بر اساس چارچوبی که توضیح می‌دهم، متن جدیدی بنویسی و یک نسخه برای من بفرستی.» آن مرد با اشتیاق و غرور کامل متن را بازنویسی کرد و به یکی از موثرترین سخنرانان آن کمپین تبدیل شد.

تغییر یک کلمه سه حرفی: جایگزینی «اما» با «و» در تذکر غیرمستقیم

بسیاری از افراد انتقاد خود را با تحسین صمیمانه شروع می‌کنند، ولی بلافاصله کلمه «اما» (But) را به کار می‌برند و جمله‌ای انتقادی می‌افزایند. مثلاً به کودک می‌گویند: «ما به تو افتخار می‌کنیم که نمره‌هایت در این ترم بالا رفته، اما اگر روی درس جبر بیشتر کار می‌کردی، نتایجت خیلی بهتر می‌شد.» در این حالت، کودک تا قبل از شنیدن کلمه «اما» احساس تشویق می‌کند، ولی به محض شنیدن «اما»، در درستی تحسین اولیه تردید کرده و آن را مقدمه‌ای ساختگی برای رسیدن به اصل ماجرا (یعنی شکستش در درس جبر) می‌پندارد. با تغییر ساده کلمه «اما» به کلمه «و» (And)، می‌توان این مقاومت روانی را به طور کامل خنثی کرد: «ما به تو افتخار می‌کنیم که نمره‌هایت بالا رفته، و با ادامه همین تلاش در ترم بعد، نمره جبر تو هم به سطح سایر دروس خواهد رسید.»

سیگار برگ چارلز شواب زیر تابلوی «سیگار کشیدن ممنوع»

یک روز چارلز شواب در هنگام عبور از یکی از کارگاه‌های فولاد، دید که چند کارگر درست زیر تابلوی بزرگ «سیگار کشیدن ممنوع» ایستاده‌اند و سیگار می‌کشند. آیا شواب به تابلو اشاره کرد و فریاد زد که مگر سواد خواندن ندارید؟ خیر! شواب به سمت آن‌ها رفت، به هر یک از کارگران یک سیگار برگ اعلا تعارف کرد و با چشمکی دوستانه گفت: «بچه‌ها، خیلی ممنون می‌شوم اگر این سیگارها را بیرون از کارگاه بکشید!» کارگران که متوجه شدند شواب خطای آن‌ها را دیده اما با بزرگواری شخصیتشان را خرد نکرده است، شرمنده شدند و به یکی از وفادارترین نیروها به مقررات ایمنی تبدیل گشتند.

سخن گفتن از خطاهای خود پیش از نقد دیگران و طرح سوال به جای دستور

گوش دادن به فهرست اشتباهات خودمان زمانی که گوینده با تواضع اعتراف می‌کند که خودش نیز از بی‌نقص بودن بسیار فاصله دارد، اصلاً دشوار نیست. وقتی مدیر یا والد به خطاهای گذشته خود در شرایط مشابه اشاره می‌کند، از جایگاه یک قاضی معصوم پایین می‌آید و در کنار مخاطب می‌ایستد. علاوه بر این، رهبران بزرگ هرگز دستورات آمرانه و مستقیم صادر نمی‌کنند؛ آن‌ها به جای گفتن «این کار را بکن» یا «این کار را نکن»، با پرسیدن سوالاتی همچون «نظر شما درباره این روش چیست؟» یا «آیا فکر می‌کنید این کار نتیجه می‌دهد؟»، حس استقلال و خلاقیت را در افراد زنده نگه می‌دارند.

مدیریت ایان مک‌دونالد در کارخانه آفریقای جنوبی با تغییر دستور به سوال

ایان مک‌دونالد، مدیر یک کارخانه کوچک تولید قطعات دقیق ماشین‌آلات در ژوهانسبورگ، فرصت پذیرش یک سفارش بزرگ را داشت، اما مطمئن نبود کارگرانش بتوانند در مهلت تعیین‌شده آن را تحویل دهند. او به جای اینکه کارگران را جمع کند و دستور دهد که سرعت کارشان را بالا ببرند و اضافه‌کاری کنند، همه را فراخواند، وضعیت را توضیح داد و پرسید: «آیا کاری هست که بتوانیم برای مدیریت این سفارش انجام دهیم؟ آیا راهی به نظرتان می‌رسد که خط تولید را طوری تنظیم کنیم که به این مهلت برسیم؟» کارگران خودشان ایده‌های متعددی مطرح کردند، با روحیه «ما می‌توانیم» پای کار ایستادند و سفارش را دقیقاً سر وقت تحویل دادند.

حفظ آبرو و عزت‌نفس؛ حیاتی‌ترین وظیفه یک رهبر

متأسفانه بسیاری از ما با بی‌مبالاتی بر احساسات دیگران پا می‌گذاریم تا راه خودمان را باز کنیم؛ در مقابل جمع از کارمندان یا فرزندانمان عیب‌جویی می‌کنیم، تهدید می‌نماییم و لحظه‌ای به این فکر نمی‌کنیم که چه آسیبی به غرور آن‌ها وارد شده است. حفظ آبرو (Saving Face) موضوعی بی‌نهایت حیاتی است. حتی اگر حق صددرصد با ما باشد و طرف مقابل کاملاً اشتباه کرده باشد، با نابود کردن آبروی او، تنها نفس (Ego) او را ویران کرده‌ایم.

چگونه جنرال الکتریک بدون شکستن غرور اشتاین‌متز، او را از مدیریت برکنار کرد؟

چارلز اشتاین‌متز یک نابغه تراز اول در مهندسی برق بود، اما وقتی شرکت جنرال الکتریک او را به ریاست بخش محاسبات منصوب کرد، مشخص شد که او در مدیریت اجرایی فاجعه است. با این حال، اشتاین‌متز بسیار حساس بود و شرکت نمی‌توانست ریسک رنجاندن این نابغه بی‌جانشین را بپذیرد. مدیران شرکت چگونه آبروی او را حفظ کردند؟ آن‌ها عنوان جدیدی به او اعطا کردند: «مهندس مشاور کل شرکت جنرال الکتریک» (کاری که در واقع از قبل هم انجام می‌داد) و فرد دیگری را مسئول بخش محاسبات نمودند. اشتاین‌متز از این ارتقای ظاهری بسیار خوشحال شد و مدیران شرکت نیز بدون ایجاد کمترین طوفان عاطفی، بحران مدیریتی را حل کردند.

من هیچ حقی ندارم چیزی بگویم یا کاری انجام دهم که یک انسان را در چشم خودش کوچک کند؛ آنچه اهمیت دارد این نیست که من درباره او چه فکر می‌کنم، بلکه این است که او درباره خودش چه فکری می‌کند. جریحه‌دار کردن کرامت و عزت‌نفس یک انسان، جنایت است.
— آنتوان دو سنت‌اگزوپری (نویسنده و خلبان فرانسوی)