فصل ۳: اول چه‌کسی... بعد چه‌چیزی

وقتی تیم پژوهشی آغاز به بررسی نحوه تحول شرکت‌ها کرد، انتظار داشت ببیند رهبران جدید کار خود را با تدوین یک چشم‌انداز جدید و یک استراتژی نوین آغاز می‌کنند و سپس افراد را متناسب با آن مسیر استخدام می‌نمایند. اما واقعیت دقیقاً برعکس بود! رهبران از خوب به عالی، ابتدا افراد مناسب را سوار اتوبوس کردند، افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده نمودند، افراد مناسب را روی صندلی‌های درست نشاندند، و تنها پس از آن تصمیم گرفتند که اتوبوس را به کدام مقصد برانند.

ضرب‌المثل قدیمی که می‌گوید «افراد، مهم‌ترین دارایی شما هستند» کاملاً اشتباه است. افراد، مهم‌ترین دارایی شما نیستند؛ بلکه «افراد مناسب» مهم‌ترین دارایی شما هستند.

فصل سوم تمایز بسیار ظریفی میان «سخت‌گیر بودن» (Rigorous) و «بی‌رحم بودن» (Ruthless) قائل می‌شود. شرکت‌های بی‌رحم در دوران بحران، بدون تفکر هزاران کارمند رده‌پایین را اخراج می‌کنند، اما به مدیران نالایق رده‌بالا دست نمی‌زنند. در مقابل، شرکت‌های از خوب به عالی شش برابر کمتر از شرکت‌های مقایسه‌ای به تعدیل نیروی گسترده دست زدند، اما در سطح تیم مدیریت ارشد، سخت‌گیری فوق‌العاده‌ای به خرج دادند. سخت‌گیر بودن یعنی اعمال پیوسته استانداردهای دقیق در تمام سطوح، به‌ویژه در راس هرم مدیریت.

برای اینکه فرهنگ سخت‌گیری منصفانه و انسانی باشد، کالینز نشان می‌دهد که شرکت‌های عالی در انتخاب افراد، «منش و شخصیت» (Character) را بسیار بالاتر از تحصیلات، مهارت‌های فنی یا سابقه کاری قرار می‌دادند. استدلال آن‌ها این بود که مهارت و دانش را می‌توان به انسان‌ها آموخت، اما اخلاق کاری، تعهد، صداقت و اشتیاق درونی به کمال را نمی‌توان آموزش داد.

یافته شگفت‌انگیز دیگر این فصل درباره پویایی درونی تیم‌های ارشد است. اعضای تیم‌های رهبری در شرکت‌های از خوب به عالی، افرادی مطیع و بله‌قربان‌گو نبودند؛ آن‌ها در جلسات بر سر یافتن بهترین پاسخ، بحث‌های داغ، پرشور و گاه تند داشتند، اما به محض اتخاذ تصمیم، با وحدت کامل پشت آن می‌ایستادند. علاوه بر این، آن‌ها به دلیل اینکه با انسان‌هایی اصیل، باهوش و متعهد کار می‌کردند، عمیقاً به یکدیگر علاقه داشتند و برخلاف کلیشه مدیران معتاد به کار، زندگی خانوادگی متعادل و پایداری را تجربه می‌کردند.