فصل ۷: اگر طرف مقابل بازی نکند چه کنم؟ (جوجیتسوی مذاکره)

سه راه، یک انتخاب

فصل قبل با یک واقعیت تمام شد: داشتن جایگزین، شما را از توافق بد نجات می‌دهد، اما طرف مقابل را به مذاکره وادار نمی‌کند. حالا فرض کنید او قدرتش را می‌داند و حاضر نیست در چارچوب اصولی بازی کند؛ فقط موضع می‌فروشد، تهدید می‌کند و به هیچ معیاری تن نمی‌دهد. کتاب می‌گوید سه راه پیش پای شماست و دو راه اول به بن‌بست می‌رسد: می‌توانید بازی او را بپذیرید و سخت شوید، که یعنی همان جنگ فرسایشی با هزینهٔ بیشتر؛ یا می‌توانید به او حمله کنید، که یعنی رابطه را بسوزانید و به مسئله پاسخ ندهید.

راه سوم، چیزی است که کتاب آن را جوجیتسوی مذاکره (negotiation jujitsu) می‌نامد. در هنرهای رزمی ژاپنی، جوجیتسو یعنی به جای مقاومت مستقیم در برابر نیروی حریف، از جهت و شدت همان نیرو استفاده کن. در مذاکره هم همین منطق کار می‌کند: به جای پس زدن موضع او یا تسلیم شدن به آن، موضع را یک گزینهٔ ممکن ببینید و بپرسید چرا. به جای دفاع از ایدهٔ خودتان، نقد را دعوت کنید. حملهٔ او به شما را به حملهٔ مشترک به مسئله برگردانید. و به جای پر کردن سکوت با امتیاز، سکوت کنید.

بیست درصد، و یک پرسش ساده

نمونهٔ تحلیلی: در جلسهٔ تمدید قرارداد، مدیر خرید گفت قیمت باید بیست درصد پایین بیاید وگرنه کار تمام است. فروشنده چند لحظه سکوت کرد و بعد پرسید: «چه چیزی باعث شده بیست درصد برای شما عدد درستی باشد؟» مدیر خرید گفت پیشنهاد دیگری با قیمت پایین‌تر روی میز است. فروشنده پرسید: «اگر همان پیشنهاد را جزئی‌تر ببینیم، دامنهٔ خدماتش با ما یکی است؟» بحث از تهدید به مقایسه منتقل شد. در ادامه معلوم شد پیشنهاد رقیب، پشتیبانی شبانه‌روزی نداشت؛ همان چیزی که برای خریدار حیاتی بود. توافق با هفت درصد کاهش و پشتیبانی کامل بسته شد. هیچ‌کس تسلیم نشد؛ فقط موضع طرف مقابل، با یک پرسش از هم باز شد. مدیر خرید بعداً گفت آن جلسه، اولین جلسه‌ای بود که کسی به جای چانه زدن، از او پرسید «چرا».

روش یک متن

وقتی حتی پرسش‌ها هم جواب نمی‌دهند، کتاب ابزار دیگری پیشنهاد می‌کند: روش یک متن (one-text procedure). در این روش، یک طرف سوم بی‌طرف، پیش‌نویس واحدی از توافق تهیه می‌کند؛ دو طرف آن را نقد می‌کنند، او متن را اصلاح می‌کند و این چرخه تا جایی ادامه می‌یابد که هیچ‌یک از دو طرف نتواند بهبود معناداری پیشنهاد دهد. سپس هر طرف فقط یک تصمیم دارد: بله یا نه. این روش سه اثر دارد: هزینهٔ «نه گفتن» بالا می‌رود، چون متن حاصل تلاش مشترک است؛ نقد از حالت حمله خارج می‌شود و به ویرایش تبدیل می‌شود؛ و هیچ‌کس مجبور نیست پیش از دیدن کل تصویر، به بخشی از آن متعهد شود.

سیزده روز در کمپ دیوید

نمونهٔ کتاب: در سپتامبر ۱۹۷۸، رئیس‌جمهور آمریکا، جیمی کارتر، رهبران مصر و اسرائیل را برای سیزده روز به کمپ دیوید دعوت کرد. دو طرف در بسیاری از جلسه‌ها حتی رو‌به‌روی هم نمی‌نشستند و مذاکره از طریق میانجی انجام می‌شد. تیم آمریکایی به جای آنکه پیشنهاد یکی را بپذیرد یا میان دو پیشنهاد سازش کند، متن واحدی تهیه کرد و آن را در ده‌ها پیش‌نویس، با نقدهای هر دو طرف، اصلاح کرد. هر بار که یکی از طرف‌ها بخشی را رد می‌کرد، از او خواسته می‌شد دقیقاً بگوید چه چیزی را می‌تواند بپذیرد. نتیجه، پیمان کمپ دیوید در ۱۷ سپتامبر ۱۹۷۸ بود که راه را برای پیمان صلح ۱۹۷۹ باز کرد. متن واحد، جای دو موضع را گرفت. کتاب این را اوج روش «یک متن» می‌داند: نه پیشنهاد آمریکا، نه پیشنهاد مصر و نه پیشنهاد اسرائیل؛ متنی که هر دو طرف آن را ویرایش کردند.

هیئت مدیره‌ای که هفت به هفت بود

نمونهٔ تحلیلی: هیئت مدیرهٔ یک شرکت خانوادگی بر سر فروش یک کارخانه به دو دستهٔ مساوی تقسیم شده بود؛ هفت نفر موافق فروش و هفت نفر مخالف. هر جلسه به رأی‌گیری می‌رسید و هر رأی‌گیری، شکاف را عمیق‌تر می‌کرد. رئیس هیئت مدیره که رأی نداشت، پیشنهاد کرد خودش یک پیش‌نویس واحد از تصمیم بنویسد و هر دو دسته فقط بنویسند کدام بند را نمی‌پذیرند و چرا. چهار دور اصلاح انجام شد. در دور چهارم، معلوم شد مخالفان با اصل فروش مشکل نداشتند؛ با زمان‌بندی و سرنوشت کارکنان مشکل داشتند. متن نهایی، فروش را با دو سال تداوم اشتغال و یک صندوق تضمین ترکیب کرد و با اتفاق آرا تصویب شد. آن جلسه، آخرین جلسهٔ رأی‌گیری هیئت مدیره بود؛ از آن پس، هر اختلاف مهمی با همان روش حل شد.

محدودیت‌های جوجیتسو

هیچ‌کدام از این ابزارها جادو نیست. اگر طرف مقابل به دنبال توافق نیست و هدفش فقط پیروزی یا تحقیر شماست، پرسش و متن واحد هم کار نمی‌کند؛ آنجا پاسخ، BATNA است که در فصل قبل ساختید. جوجیتسو صبر می‌خواهد و کنجکاوی واقعی؛ اگر پرسش‌ها با لحن بازجویی پرسیده شوند، نتیجه برعکس می‌شود. کتاب هم هشدار می‌دهد که این روش در برابر کسی که احساساتش زخمی است، بدون رسیدگی به آدم‌ها کار نمی‌کند؛ اول باید جبههٔ احساسی آرام شود، بعد منطق جواب می‌دهد. و بالاخره، جوجیتسو یک خطر اخلاقی دارد: می‌تواند به تکنیک دستکاری تبدیل شود، اگر هدفش بردن باشد نه حل مسئله. به همین دلیل، جوجیتسو را باید بعد از ساختن BATNA به کار برد، نه به جای آن.

پرسش به جای اعلام

پنج پرسش، ستون فقرات جوجیتسو است. چرا این موضع را انتخاب کرده‌اید، چه چیزی پشتش هست؟ اگر جای من بودید، چه می‌کردید؟ چه چیزی این پیشنهاد را برای شما منصفانه می‌کند؟ اگر یکی از این شروط را برنداریم، چه اتفاقی می‌افتد؟ و: اگر توافق نکنیم، به نظر شما چه خواهد شد؟ هر پرسش، موضع را از حالت اعلام به حالت توضیح می‌برد؛ و کسی که توضیح می‌دهد، ناچار است منافعش را نشان بدهد. در برابر این پرسش‌ها، سکوت کنید؛ سکوت، طرف مقابل را به پر کردن فضا با اطلاعات وامی‌دارد.

یک متن، چند دور

روش یک متن، چهار گام دارد: یک طرف سوم قابل اعتماد پیدا کنید، او را از منافع هر دو طرف آگاه کنید، از او بخواهید پیش‌نویس واحدی بنویسد، و بعد دو طرف فقط نقد کنند، نه اینکه پیشنهاد جایگزین بدهند. در هر دور، از هر طرف بپرسید: «کدام بند را نمی‌پذیرید و دقیقاً چه چیزی را می‌توانید بپذیرید؟» این تفاوت مهم است: نقد ویرانگر می‌گوید نه؛ نقد سازنده می‌گوید نه، به شرط. وقتی هیچ‌یک نتوانست بهبود معناداری پیشنهاد کند، متن نهایی آماده است و تصمیم، ساده می‌شود.

به جای پس زدن حمله، از آن عبور کنید و ضربه را به سمت مسئله برگردانید. با موضع طرف مقابل نجنگید؛ آن را باز کنید و بپرسید چه چیزی پشتش است.
— راجر فیشر و ویلیام یوری

جوجیتسو فرض می‌کند طرف مقابل، هرچند سخت، در نهایت به دنبال توافقی است. اما شکل سومی از مقاومت وجود دارد که بنیادی‌تر است: حیله. طرف مقابل ممکن است اطلاعات نادرست بدهد، اختیارش را مبهم نگه دارد، شما را زیر فشار روانی بگذارد یا با تهدید و مهلت ساختگی، امتیاز بگیرد. کتاب فصل آخر را به همین وضعیت اختصاص می‌دهد و پاسخش، نه تسلیم است و نه اتهام؛ یک روش سه‌گامی ساده که حیله را از پنهان به آشکار می‌برد. در این وضعیت، پرسش «چرا؟» کافی نیست؛ باید پرسید «این حرکت، کدام قاعدهٔ بازی را می‌شکند؟»