فصل ۴: گزینه‌هایی برای سود متقابل بسازید — هنر بله گرفتن: چگونگی دستیابی به توافق از طریق مذاکره بدون تسلیم شدن

فصل ۴: گزینه‌هایی برای سود متقابل بسازید

چهار دیوار ذهن

فصل قبل با یک هشدار تمام شد: دانستن منافع، اگر فقط یک راه‌حل روی میز باشد، چیزی را عوض نمی‌کند. کتاب سومین اصل را از همین نقطه شروع می‌کند: گزینه‌هایی برای سود متقابل بسازید. اما پیش از ساختن، باید چهار مانع را دید؛ چهار عادت ذهنی که در هر جلسه حاضرند و اجازه نمی‌دهند چیزی تازه ساخته شود. این موانع، ضعف دانش نیستند؛ شکلِ پیش‌فرضِ ذهنِ مذاکره‌کننده‌اند، همان ذهنی که سال‌ها با تقسیم کردن یک کیک تمرین کرده است. این فصل، آن چهار دیوار را می‌شکند و سپس نشان می‌دهد چگونه از همان شکاف، گزینه‌هایی ساخته می‌شود که هیچ‌یک از دو طرف پیش از جلسه در ذهن نداشت.

مانع اول، قضاوت زودهنگام است: ایده به محض تولد، با جملهٔ «این شدنی نیست» یا «آن‌ها قبول نمی‌کنند» کشته می‌شود. مانع دوم، جست‌وجوی پاسخ واحد است: فرض می‌کنیم یک راه‌حل درست وجود دارد و باید پیدایش کنیم. مانع سوم، فرض کیک ثابت است: هر سود من، زیان تو است؛ پس چیزی برای ساختن نیست، فقط چیزی برای تقسیم هست. مانع چهارم، رها کردن مسئلهٔ آن‌هاست: می‌گوییم حل مشکل طرف مقابل کار خودش است. کتاب می‌گوید تا این چهار فرض شکسته نشوند، هیچ تکنیکی کار نمی‌کند؛ چون تکنیک همیشه در خدمت فرض است و فرض اشتباه، تکنیک درست را هم بی‌اثر می‌کند.

اختراع را از تصمیم جدا کنید

اولین و مهم‌ترین حرکت، جدا کردن دو مرحله است: مرحلهٔ آفرینش گزینه و مرحلهٔ تصمیم. در مرحلهٔ آفرینش هیچ ایده‌ای رد نمی‌شود؛ حتی ایده‌های بد نگه داشته می‌شوند، چون اغلب راه‌حل خوب از دل یک ایدهٔ بد بیرون می‌آید. کتاب برای جلسهٔ طوفان فکری چند شرط می‌گذارد: هدف را روشن کنید، تعداد افراد را کم نگه دارید، فضا را از فضای رسمی جدا کنید و دو طرف را کنار هم بنشانید، نه رو‌به‌روی هم. در مرحلهٔ دوم، ایده‌ها دسته‌بندی، اصلاح و غربال می‌شوند. اگر این دو مرحله در هم بیامیزند، مرحلهٔ اول هرگز شروع نمی‌شود، چون هر ایده پیش از تولد، با معیار مرحلهٔ دوم سنجیده می‌شود.

سیزده گزینه از یک بن‌بست

نمونهٔ تحلیلی: دو شرکت بر سر قیمت یک قرارداد خدمات فناوری اطلاعات به بن‌بست خورده بودند؛ دو هفته بحث، یک عدد، صفر گزینه. مدیرعامل پیشنهاد داد یک جلسهٔ سه‌ساعته برگزار شود با این قاعده که تا ساعت دوم، کسی حق ندارد بگوید «این شدنی نیست». روی تخته سیزده ایده نوشته شد: پرداخت پلکانی، دامنهٔ محدودتر، سهم در صرفه‌جویی، آموزش مشترک، تمدید خودکار دوساله، تحویل مرحله‌ای، و چند ایدهٔ بد که کسی جدی نگرفت. در پایان، سه ایده با هم ترکیب شد و قرارداد در نود دقیقه بسته شد. یکی از ایده‌های «بد» یعنی انتقال بخشی از کار به تیم داخلی خریدار، هستهٔ توافق نهایی شد؛ همان ایده‌ای که در جلسهٔ اول، با یک تکان سر رد شده بود. بعدها مدیر مالی گفت سخت‌ترین بخش کار، اجازه دادن به ایده‌های بد بود، نه پیدا کردن ایده‌های خوب.

دامنه و عمق گزینه‌ها

پس از شکستن موانع، دو کار برای گستردن گزینه‌ها هست. اول، عمق: مسئله را به چهار مرحله بشکنید، مسئله، تحلیل، رویکردها و ایده‌های عملی؛ کتاب این را نمودار دایره می‌نامد. همچنین از زاویهٔ متخصص‌های مختلف نگاه کنید: یک مهندس، یک حسابدار، یک مشتری و یک وکیل، هر کدام گزینه‌ای می‌بینند که دیگری نمی‌بیند. دوم، دامنه: توافق می‌تواند ضعیف یا قوی باشد، از یک بیانیهٔ نیت تا یک قرارداد الزام‌آور؛ می‌تواند بخشی یا جامع باشد؛ و می‌تواند به چند توافق کوچک شکسته شود. گاهی بهترین گزینه، تغییر اندازهٔ معامله است، نه تغییر عدد آن؛ و همین تغییر کوچک، بن‌بست را باز می‌کند.

قلب این فصل، یافتن سود متقابل است. کتاب سه منبع می‌آورد. منافع مشترک: چیزهایی که هر دو طرف می‌خواهند و می‌توانند با هم بسازند. منافع متفاوت: جایی که دو طرف چیزهای متفاوتی را ارزش می‌گذارند؛ مثل تفاوت در پیش‌بینی، تحمل ریسک، افق زمانی یا اولویت. و منافع متضاد که باید صادقانه مدیریت شوند. مثال کتاب از یک شعر کودک می‌آید: جک و همسرش، یکی چربی گوشت را دوست دارد و دیگری گوشت لخم را؛ هر دو سیر می‌شوند بدون آنکه چیزی هدر برود. وظیفهٔ مذاکره‌کننده این است که بفهمد کدام تفاوت قابل معامله است و کدام تفاوت فقط ظاهری است.

اجاره‌ای که با نقدینگی بسته شد

نمونهٔ تحلیلی: مستأجر یک واحد اداری در پایان سال دوم برای تمدید رفت. موجر می‌خواست بیست درصد افزایش بگیرد؛ مستأجر می‌گفت بازار اجاره پنج درصد رشد کرده و بیشتر نمی‌دهد. هر دو، موضعشان را به یک عدد گره زده بودند. در جلسهٔ دوم، دو طرف منافعشان را نوشتند. موجر نگران خالی ماندن واحد و هزینهٔ بازسازی بود؛ مستأجر به نقدینگی سه ماه آینده و ثبات آدرس نیاز داشت. گزینهٔ ساخته‌شده: قرارداد سه‌ساله، افزایش هشت درصد در سال اول و دوازده درصد در سال دوم، سه ماه تنفس پیش از شروع پرداخت، و تعهد مستأجر به بازسازی با مصالح خودش. موجر واحد را پر نگه داشت، مستأجر نفس کشید، و مجموع دریافتی موجر از آنچه ابتدا می‌خواست بیشتر شد. دو طرف، همین قالب را بعداً برای قرارداد تأمین‌کننده هم به کار گرفتند.

بودجهٔ یک، تیم‌های دو

نمونهٔ تحلیلی: دو تیم داخلی یک شرکت برای بودجهٔ سال بعد رقابت می‌کردند و هر کدام فهرست کوتاه‌شدنی از پروژه‌ها آورده بود. مدیر مالی از دو تیم خواست به جای ارائهٔ فهرست، سه چیز را بنویسند: هر پروژه چه درآمدی می‌سازد، چه ریسکی را کم می‌کند، و اگر انجام نشود چه اتفاقی می‌افتد. نتیجه شگفت‌آور بود: چهار پروژه در هر دو فهرست مشترک بود و هر تیم، بخشی از کار دیگری را پیش‌فرض گرفته بود. با ادغام آن چهار پروژه و حذف دو پروژهٔ تکراری، پانزده درصد بودجه آزاد شد و همان پول به یک پروژهٔ مشترک رفت که هر دو تیم به آن نیاز داشتند اما هیچ‌کدام به‌تنهایی نمی‌توانست توجیه کند. مدیر مالی همان سه پرسش را به یک فرم استاندارد تبدیل کرد و سال بعد، بیست‌وهشت پروژه را با آن غربال کرد.

نمودار دایره

نمودار دایره، چهار پرسش پشت سر هم است: مسئله چیست؟ تحلیل چیست، یعنی چه عواملی آن را می‌سازند؟ رویکردهای ممکن کدام‌اند، عمومی و بدون تعهد؟ و ایده‌های عملی برای هر رویکرد چیست؟ این چرخه را برای هر طرف جداگانه بکشید و بعد کنار هم بگذارید. جایی که دایره‌های دو طرف هم‌پوشانی دارد، منفعت مشترک است؛ جایی که یکی تحلیل دارد و دیگری ندارد، فرصت یادگیری است؛ و جایی که هر دو یک رویکرد واحد را تکرار می‌کنند، بن‌بست. اگر فقط یک دایره بکشید، یک راه‌حل دارید؛ با دو دایره، گزینه‌ها دو برابر می‌شوند.

چهار منبع تفاوت

تفاوت را مادهٔ خام ببینید، نه مانع. چهار تفاوت معمولاً قابل معامله است: تفاوت در پیش‌بینی، یعنی یکی آینده را روشن‌تر می‌بیند و حاضر است ریسک را بپذیرد؛ تفاوت در تحمل ریسک؛ تفاوت در افق زمانی، یعنی یکی نتیجهٔ کوتاه‌مدت می‌خواهد و دیگری بلندمدت، و قرارداد پلکانی همین را حل می‌کند؛ و تفاوت در ارزش‌گذاری، یعنی چیزی که برای شما ارزان و برای او گران است. برای هر تفاوت یک پرسش بپرسید: «اگر این را من بپذیرم و آن را او، مجموع بهتر می‌شود؟» اگر پاسخ بله است، شما در حال ساختن کیک هستید، نه تقسیم آن.

اختراع گزینه‌ها را از تصمیم‌گیری دربارهٔ آن‌ها جدا کنید: اول بیافرینید، بعد تصمیم بگیرید. گزینه‌سازی پیش از هر چیز به شکستن چهار فرض ذهنی نیاز دارد، نه به یافتن یک پاسخ درست.
— راجر فیشر و ویلیام یوری

گزینه‌ها هنوز کافی نیستند. دو نفری که سی گزینه دارند و هیچ معیاری ندارند، در پایان همان جایی هستند که با یک گزینه بودند: بر سر انتخاب، چانه می‌زنند و آخرین موضع قوی‌تر، برنده می‌شود. پرسش بعدی این است: از میان این گزینه‌ها، بر چه مبنایی انتخاب کنیم؟ کتاب پاسخ را در اصل چهارم می‌گذارد: معیارهای عینی. و همین‌جاست که مذاکره از معاملهٔ قدرت به استدلال تبدیل می‌شود؛ جایی که برنده، کسی نیست که بلندتر فریاد می‌زند، کسی است که مبنای بهتری دارد.