فصل ۹: چابکی هیجانی در محیط کار؛ رهبری اصیل، تعهد شغلی و عبور از فرسودگی

برای دهه‌ها، ادبیات مدیریت سنتی بر این باور استوار بود که محیط کار قلمروِ منطق محض است و کارکنان باید هیجانات، ترس‌ها و آسیب‌پذیری‌های خود را پیش از ورود به سازمان، در کمد رختکن بگذارند. دکتر سوزان دیوید که سال‌ها به عنوان مشاور ارشد رهبری با سازمان‌های بزرگ جهانی (از ارنست اند یانگ تا سازمان ملل) همکاری کرده است، نشان می‌دهد که این دیدگاه نه تنها غیرعلمی، بلکه به شدت زیان‌بار است. هیجانات در تار و پود محیط کار تنیده شده‌اند: در استرسِ مهلت‌های تحویل پروژه، در ترس از تغییرات ساختاری، در حسادت‌های تیمی و در اشتیاقِ نوآوری.

وقتی سازمانی فرهنگِ «سرکوب هیجانی» یا «مثبت‌اندیشی اجباری سازمانی» را ترویج می‌کند، کارکنان جرات نمی‌کنند درباره مشکلات واقعی، خطاهای سیستمی یا فرسودگی خود صحبت کنند. نتیجه این وضعیت، پدیده‌ای است که پژوهشگران آن را «فرسودگی عاطفی» (Emotional Exhaustion) و «بی‌تفاوتی پنهان» (Disengagement) می‌نامند؛ وضعیتی که در آن جسمِ کارمند پشت میز حضور دارد، اما خلاقیت، تعهد و روح او سال‌هاست سازمان را ترک کرده است.

چه باید کرد اگر در شغلی هستیم که بخش‌هایی از آن را دوست نداریم، اما فعلاً امکان استعفا یا تغییر شغل هم برایمان فراهم نیست؟ سوزان دیوید بر اساس پژوهش‌های ایمی رزنيوسکی (Amy Wrzesniewski) در دانشگاه ییل، مفهوم درخشان «بازطراحی شغل» (Job Crafting) را مطرح می‌کند. کارکنان معمولاً به شغل خود به یکی از سه شکل نگاه می‌کنند: ۱. یک «وظیفه» (Job) صرفاً برای گرفتن حقوق؛ ۲. یک «مسیر پیشرفت» (Career) برای کسب ارتقا و پرستیژ؛ یا ۳. یک «رسالت» (Calling) که دارای معنای درونی است.

برای مدیران و رهبران سازمانی، چابکی هیجانی یک مهارت لوکس نیست، بلکه هسته مرکزی اثربخشی است. رهبری که اسیر قلابِ «حق‌به‌جانبی» یا «ترس از دیده شدنِ نقاط ضعف» است، تیمی متملق، ترسو و فاقد نوآوری می‌سازد. در مقابل، رهبر چابک با نشان دادنِ آسیب‌پذیریِ هوشمندانه و پذیرش هیجانات دشوار در زمان تغییرات سازمانی، «امنیت روانی» (Psychological Safety) خلق می‌کند.

چابکی در سطح یک سازمان، از چابکیِ درونیِ رهبران آن آغاز می‌شود. شما نمی‌توانید تیمی چابک، نوآور و تاب‌آور بسازید، در حالی که خودتان در برابر شنیدن خبرهای بد، انتقادها و ابهامات، دچار جمود و واکنش تدافعی می‌شوید.

وقتی یک مدیر در مواجهه با شکست یک پروژه یا تغییر استراتژی شرکت، به جای سرزنش کردن (Brooding) یا انکار مشکل با شعارهای توخالی (Bottling)، فضا را برای شنیدن نگرانی‌های تیم باز می‌کند (Showing Up)، از واکنش‌های تکانشی فاصله می‌گیرد (Stepping Out) و تصمیمات بعدی را بر اساس ارزش‌های بنیادین تیم هدایت می‌کند (Walking Your Why)، اعتماد و تعهد واقعی در سازمان شکوفا می‌شود.