فصل ۲: کارت امتیازی؛ نقشه‌ای برای موفقیت

فصل قبل نشان داد که اولین شکاف، ندانستن این است که چه می‌خواهیم. فصل دوم آن شکاف را به یک ابزار تبدیل می‌کند. کتاب با صحنه‌ای از یک شرکت خدمات مالی بین‌المللی آغاز می‌شود که برای برنامه‌ریزی استراتژیک به دنبال معاون رئیس بود. از مدیر ارشد استخدام پرسیدند وظیفهٔ اصلی این فرد چیست؛ گفت کسی که بتواند با واحدهای مختلف کار کند و برنامه‌هایشان را در یک طرح و بودجهٔ واحد تلفیق کند. مدیرعامل همان‌جا حرف او را قطع کرد: ما طراح نمی‌خواهیم؛ رهبری می‌خواهیم که بازار را ارزیابی کند و برای رقابت گام بردارد. دو نفر در یک اتاق، دو شغل متفاوت را توصیف می‌کردند.

بخش اول کارت امتیازی، مأموریت است: یک یا دو جمله که می‌گوید این نقش برای چه ساخته شده و موفقیت آن به کدام هدف سازمان وصل است. مأموریت خوب شبیه شرح وظایف نیست؛ پاسخ این پرسش است که اگر این فرد سال آینده کارش را عالی انجام دهد، چه چیزی در کسب‌وکار تغییر کرده است. مثال کتاب برای یک نقش فروش چنین است: دو برابر کردن درآمد در سه سال با بستن قراردادهای بزرگ با مشتریان صنعتی. این جمله هم جهت می‌دهد و هم معیار: وقتی دو نفر در اتاق مصاحبه دربارهٔ مأموریت توافق ندارند، هر ارزیابی بعدی دربارهٔ دو آدم متفاوت خواهد بود.

بخش دوم، نتایج است: سه تا هشت نتیجه‌ای که فرد باید در دورهٔ اول کارش به آن‌ها برسد، به ترتیب اهمیت و با عدد و مهلت. تفاوت نتیجه با وظیفه در همین است؛ مدیریت تیم فروش وظیفه است، رساندن سهم بازار از ۱۲ به ۲۰ درصد تا پایان سال دوم نتیجه است. نویسندگان تأکید می‌کنند که نتیجه را باید از استراتژی و بودجهٔ سازمان بیرون کشید، نه از شرح شغل قدیمی. اگر مدیر نتواند فهرست نتایج را بنویسد، هنوز آمادهٔ استخدام نیست؛ این ناتوانی خودش یک هشدار است.

بخش سوم، شایستگی‌هاست: ویژگی‌های رفتاری که تعیین می‌کند فرد چگونه کار را انجام می‌دهد. کارت امتیازی می‌گوید چه نتیجه‌ای لازم است؛ شایستگی‌ها می‌گویند با چه سبکی. کتاب فهرستی از شایستگی‌های پرتکرار می‌آورد: کارایی، صداقت و یکپارچگی، سازماندهی و برنامه‌ریزی، قاطعیت، پیگیری تعهدات، هوش، مهارت تحلیلی، توجه به جزئیات، پشتکار و پیش‌قدم بودن. برای نقش‌های مدیریتی دو شایستگی دیگر هم اضافه می‌شود: توانایی استخدام بازیکنان رده A و توانایی پرورش آدم‌ها. این‌ها همان چیزی است که در مصاحبهٔ متمرکز و در ارجاع‌ها سنجیده می‌شود.

کارت امتیازی هم محدودیت دارد. اگر به فرم بوروکراتیک تبدیل شود، مدیران آن را پر می‌کنند و کنار می‌گذارند. اگر بیش از حد دقیق شود، نامزدهایی را حذف می‌کند که می‌توانستند نقش را بازتعریف کنند. خطر سوم، کلون‌سازی است: نوشتن شایستگی‌ها بر اساس فرد قبلی، به‌جای نیاز آیندهٔ نقش. کتاب در برابر این خطر، تفکیک ورزشکار همه‌فن‌حریف از متخصص نقش را مطرح می‌کند و هشدار می‌دهد که استخدام فرد همه‌فن‌حریف اغلب به نتیجه‌ای متوسط می‌رسد؛ کارت امتیازی باید به نقش مشخص وفادار بماند، نه به آرزوی داشتن آدمی که همه‌کار می‌کند.

با کارت امتیازی، معیار سنجش آماده است؛ اما معیار بدون نامزد، تنها یک سند است. این‌جا کتاب به سخت‌ترین و در عین حال کم‌هزینه‌ترین گام می‌رسد: پیدا کردن آدم‌هایی که هرگز دنبال شغل نیستند. فصل بعد نشان می‌دهد چرا بهترین نامزدها در صف پاسخ به آگهی نمی‌ایستند و مدیر باید چگونه پیش از باز شدن صندلی، جریان بسازد.

مگر می‌شود معمار بدون نقشه و طرح مناسب، خانه‌ای برای شما بسازد؟