فصل ۷: اتخاذ تصمیم‌های اثربخش در عمل

بسیاری از کتاب‌های درسی مدیریت ادعا می‌کنند که مدیر اثربخش ابتدا «فکت‌ها و داده‌های عینی» را گردآوری می‌کند و سپس بر مبنای تحلیل آن‌ها تصمیم می‌گیرد. پیتر دراکر این ادعا را یک مغالطه محض می‌داند. در دنیای واقعی، مدیر با داده‌های بی‌طرف روبه‌رو نیست؛ افراد همواره کار خود را با نظرات، فرضیه‌ها و پیش‌داوری‌ها (Opinions) آغاز می‌کنند. داده‌ها بدون وجود یک چارچوب و فرضیه اولیه، توده‌ای بی‌شکل و گنگ هستند. بنابراین، کوشش برای یافتن فکت‌ها پیش از مشخص شدن معیارها بی‌فایده است. مدیر اثربخش به جای سرکوب نظرات، افراد را وادار می‌کند نظرات خود را صریحاً به عنوان فرضیه‌های آزمون‌پذیر بیان کنند و سپس به سراغ ارزیابی آن‌ها با واقعیت بروند.

تصمیم‌گیری با گردآوری فکت‌ها آغاز نمی‌شود، بلکه با نظرات آغاز می‌گردد. کسی که با جستجوی فکت‌ها کار را شروع می‌کند، همواره داده‌هایی را خواهد یافت که نظریه از‌پیش‌پذیرفته‌شده او را تأیید کند. فکت واقعی تنها در صورتی زاده می‌شود که نظرات به بوته آزمون سنجش درآیند.

مدیر اثربخش هرگز به دنبال دست‌یافتن به «اجماع سریع و مسالمت‌آمیز» نیست؛ برعکس، او آگاهانه و عامدانه در پی ایجاد تضارب آرا، اختلاف‌نظر و مخالفت سازمان‌یافته (Dissent) است. تصمیمی که در فضای تفاهم مطلق و بدون نقد جدی اتخاذ شود، به احتمال بسیار زیاد یک تصمیم تک‌بعدی، معیوب و خطرناک است. تنها زمانی می‌توان به ماهیت واقعی یک معضل پی برد که از زوایای متعارض، متضاد و حتی نامتعارف به آن نگریسته شود.

به باور دراکر، پافشاری بر تضارب آرا ناشی از لذت بردن از جدل نیست، بلکه یک استراتژی بقا با سه کارکرد تعیین‌کننده است:

داده‌ها با مقیاسی سنجیده می‌شوند که مدیران در گذشته تعریف کرده‌اند، در حالی که تصمیمات ناظر به آینده هستند. خطای مهلک مدیران این است که فرض می‌کنند شاخص‌های سنتی موجود (مانند سود خالص فصلی یا سرانه تولید) حتماً معیار مناسبی برای تصمیم‌گیری جدید هستند. مدیر اثربخش پیوسته می‌پرسد: «آیا مقیاسی که برای اندازه‌گیری این پدیده به کار می‌بریم، واقعاً حقیقت میدانی را بازتاب می‌دهد یا صرفاً عددی تشریفاتی برای آسودگی خیال است؟»

مدیران کم‌تجربه گمان می‌کنند برای هر ناهماهنگی یا تغییر کوچکی باید دست به تصمیمی تازه بزنند. دراکر یادآور می‌شود که در بسیاری از مواقع، تصمیم نگرفتن و دست‌نزدن به وضعیت موجود، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین تصمیم است. دخالت مداوم در سیستمی که به خودی خود کار می‌کند، تنها آشفتگی سازمانی به بار می‌آورد.

هنگامی که تحلیل‌ها انجام شد، شرایط مرزی مشخص گردید، تضارب آرا صورت گرفت و راه‌حل نهایی شفاف شد، ناگهان ترسی فلج‌کننده بر فضای تیم سایه می‌افکند. در این لحظه است که صداهایی بلند می‌شود: «شاید بهتر باشد یک گزارش تکمیلی دیگر بگیریم!»، «آیا نباید صبر کنیم تا داده‌های ماه بعد هم برسد؟» دراکر تأکید می‌کند که این واکنش‌ها از فرط دقت علمی نیست، بلکه ناشی از فقدان شجاعت اخلاقی و ترس از پذیرش مسئولیت است. در این نقطه، مدیر اثربخش باید با اراده‌ای پولادین فرمان اقدام را صادر کند.

در واپسین گام از فرایند تصمیم‌گیری، آنچه تفاوت را رقم می‌زند هوش یا دانش نیست، بلکه شجاعت ناب است. هیچ تصمیمی با صددرصد اطمینان اتخاذ نمی‌شود؛ تعلل برای رفع واپسین ذره ابهام، به معنای تسلیم شدن در برابر ترس از اقدام است.

دراکر با نگاهی آینده‌نگر به ظهور فناوری‌های پردازشی و محاسباتی، یادآور می‌شود که ابزارهای محاسباتی تنها برای تصمیمات روتین، فرمولیزه‌شده و کم‌اهمیت کارایی دارند. رایانه‌ها مدیر را از اخذ تصمیمات خودکار و بوروکراتیک آزاد می‌کنند تا او بتواند تمام توان خود را صرف مأموریت اصیل خویش سازد: تصمیم‌گیری مفهومی پیرامون عدم‌قطعیت‌ها، قضاوت‌های کیفی و تعیین استراتژی در جهانی که با معادلات ریاضی قابل پیش‌بینی نیست.