فصل ۱: قوانین جدید مذاکره

زندگی مجموعه‌ای بی‌پایان از مذاکرات است؛ از تلاش برای متقاعد کردن کودک برای رفتن به رختخواب گرفته تا تعیین حقوق و دستمزد، خرید خانه یا بستن قراردادهای چند میلیون دلاری. اما مشکل بزرگ اینجاست که اکثر مردم و حتی مدیران ارشد با فرضیاتی وارد میز مذاکره می‌شوند که از بنیان منسوخ شده‌اند. دهه‌هاست که مکاتب سنتی دانشگاهی بر این باورند که انسان‌ها موجوداتی کاملاً منطقی و عقلانی هستند که بر اساس محاسبه سود و زیان تصمیم می‌گیرند. کریس واس، مذاکره‌کننده ارشد بین‌المللی در پرونده‌های آدم‌ربایی FBI، در همان آغاز کتاب خط بطلانی بر این توهم می‌کشد و نشان می‌دهد که در دنیای واقعی، منطق محض در برابر هیجانات انسانی هیچ شانسی ندارد.

در سال ۱۹۸۱، راجر فیشر و ویلیام یوری کتاب مشهور رسیدن به بله (Getting to Yes) را منتشر کردند که به انجیل مذاکره در دانشگاه‌ها تبدیل شد. فرضیه اصلی آن‌ها بسیار شسته و رفته بود: احساسات افراد را از مسئله جدا کنید، به جای پافشاری بر مواضع، روی منافع مشترک تمرکز کنید و گزینه‌هایی بسازید که به توافق برد-برد ختم شود. این ایده روی کاغذ فوق‌العاده به نظر می‌رسید، اما یک نقص مهلک داشت: فرض می‌کرد انسان‌ها ربات‌هایی منطقی هستند که می‌توانند احساسات خود را در کمد بگذارند و پشت میز بنشینند. زمانی که FBI سعی کرد از این متدها در بحران‌های واقعی مانند محاصره «ویکو» در تگزاس در سال ۱۹۹۳ استفاده کند، نتیجه فاجعه‌بار بود؛ زیرا تروریست‌ها، گروگان‌گیرها و حتی مدیران عصبانی در جلسات هیئت‌مدیره، به دنبال راه‌حل منطقی نیستند؛ آن‌ها اسیر ترس، غرور، خشم و نیازهای روانی ناخودآگاه خود هستند.

کسی که یاد گرفته است چگونه بدون احساس تهدید شدن با شما مخالفت کند، در واقع کشف کرده است که چگونه با شما وارد معامله شود. مذاکره نبرد استدلال‌ها نیست؛ فرآیند کشف و مدیریت هیجانات انسانی است.

تحول بزرگ در درک ما از مذاکره زمانی رخ داد که روانشناس برنده جایزه نوبل، دنیل کانمن و همکارش آموس تورسکی، نظریه «اقتصاد رفتاری» را معرفی کردند. کانمن ثابت کرد که ذهن انسان دارای دو سیستم پردازش است: سیستم ۱ که ذهن حیوانی، سریع، غریزی و کاملاً احساسی ماست، و سیستم ۲ که ذهن آگاه، کند، تحلیلی و منطقی است. نکته تکان‌دهنده اینجاست که سیستم ۱ اول واکنش نشان می‌دهد و سپس سیستم ۲ را وادار می‌کند تا برای آن واکنش احساسی، دلایل منطقی بتراشد! وقتی شما در مذاکره با ارائه آمار، نمودار و استدلال منطقی سعی در متقاعد کردن طرف مقابل دارید، دارید با سیستم ۲ او صحبت می‌کنید؛ در حالی که فرمانده اصلی در اتاق کنترل مغز او، سیستم ۱ احساسی است.

عنوان کتاب از یک باور عمیق در مذاکرات گروگان‌گیری می‌آید: اگر تروریستی ۴ گروگان داشته باشد و شما با او «سازش» کنید که ۲ نفر را بکشد و ۲ نفر را آزاد کند، شما شکست خورده‌اید! در دنیای کسب‌وکار و زندگی روزمره نیز سازش کردن (Splitting the Difference) اغلب تنبلانه‌ترین و بدترین خروجی ممکن است. مثال کلاسیک کتاب، زوجی است که برای مهمانی شام حاضر می‌شوند؛ زن می‌خواهد همسرش کفش قهوه‌ای بپوشد و مرد اصرار دارد کفش مشکی بپوشد. اگر آن‌ها تصمیم بگیرند «سازش کنند» و حد وسط را بگیرند، مرد باید یک لنگه کفش مشکی و یک لنگه کفش قهوه‌ای بپوشد! این نتیجه، مصداق بارز توافق «برد-برد» قلابی است که هر دو طرف را به بدترین وضعیت ممکن می‌رساند.

بسیاری از افراد تصور می‌کنند مذاکره خوب یعنی حاضرجمعی، سخنوری کوبنده و به کرسی نشاندن حرف خود. اما در سیستم نوین FBI، مذاکره پیش از هر چیز یک عملیات جمع‌آوری اطلاعات است. شما زمانی وارد مذاکره می‌شوید که اطلاعات کاملی از محدودیت‌ها، انگیزه‌های پنهان و فشارهای پشت‌پرده طرف مقابل ندارید. وظیفه شما در نیمه اول هر مذاکره، حرف زدن نیست؛ بلکه ترغیب طرف مقابل به حرف زدن است تا نقشه‌راه ذهن او را ترسیم کنید.