گرگ مک‌کیون (Greg McKeown)
فصل ۱۶: کاستن؛ با برداشتن مانع، بیشتر پدید آور
وقتی گیر می‌کنیم، اولین غریزه اضافه‌کردن است: یک جلسهٔ بیشتر، یک فرایند تازه، یک ابزار جدید، یک نفر دیگر. مک‌کیون می‌گوید این غریزه، اغلب مشکل را بزرگ‌تر می‌کند. اصل‌گرا به‌جای پرسیدن «چه چیزی را اضافه کنم؟» می‌پرسد «چه چیزی سر راه است؟» و بعد آن یک چیز را برمی‌دارد. کاستن، نه به معنای کم‌کاری، بلکه به معنای برداشتن مانع است؛ و مانع، معمولاً چیزی است که خودمان ساخته‌ایم و دیگر نمی‌بینیم.
با برداشتن، بیشتر پدید می‌آید
مک‌کیون کاستن را مکمل حاشیه می‌داند: حاشیه، ظرفیت می‌سازد و کاستن، مانع را برمی‌دارد. وقتی هر دو با هم باشند، کار حیاتی نه‌فقط ممکن، بلکه تقریباً بی‌دردسر می‌شود. نکتهٔ کلیدی این است که مانع، معمولاً در نقطهٔ اهرم نیست؛ در جایی است که همه از آن شکایت دارند اما کسی مالکش نیست. فرایند تأییدیه‌ای که سه هفته طول می‌کشد، جلسه‌ای که هیچ تصمیمی نمی‌گیرد، گزارشی که هیچ‌کس نمی‌خواند؛ این‌ها موانع‌اند و همه با هم، ظرفیت سازمان را می‌خورند.
چرا اضافه‌کردن این‌قدر وسوسه‌انگیز است؟ چون دیده می‌شود. اضافه‌کردن یک ابزار، یک جلسه یا یک نقش، خروجی قابل نمایش دارد؛ برداشتن چیزی، خروجی ندارد که کسی ببیند. به همین دلیل، سازمان‌ها به‌طور طبیعی انبار می‌کنند: هر بحران، یک فرایند تازه می‌سازد و هیچ بحرانی، فرایند قبلی را حذف نمی‌کند. مک‌کیون می‌گوید اصل‌گرا باید ضدِ این جریان شنا کند: بعد از هر افزودن، بپرس چه چیزی را می‌شود برداشت. بدون این پرسش، سازمان به یک لایه‌لایهٔ فرایند تبدیل می‌شود که هیچ‌کس نقشه‌اش را ندارد.
مانع را پیدا کن
برای مدیر، ساده‌ترین تمرین این است: هفته‌ای یک مانع را بردار. یک جلسهٔ بی‌تصمیم را حذف کن، یک تأییدیهٔ اضافی را بردار، یک گزارش تکراری را متوقف کن. مهم است که این کار را با اعلام و پیگیری انجام دهی، وگرنه مانع برمی‌گردد. مک‌کیون پیشنهاد می‌کند مانع‌ها را در یک فهرست بنویسی و هر هفته یکی را انتخاب کنی؛ فهرست، مشکل را از حالت شکایت جمعی به حالت کار قابل انجام تبدیل می‌کند. و هر بار که مانعی برداشته می‌شود، اثرش را اندازه بگیر: زمان چرخه، تعداد جلسه‌ها یا رضایت تیم.
کاستن در محصول هم همین منطق را دارد. تیم‌ها معمولاً قابلیت اضافه می‌کنند چون اضافه‌کردن، پیشرفتِ قابل نمایش است؛ اما هر قابلیت، بار نگهداری، آموزش و تصمیم‌گیری می‌آورد. محصولی که قابلیت‌های کمتری دارد و هر کدام را بهتر انجام می‌دهد، معمولاً محصول بهتری است. مک‌کیون این را با اصل «کمتر اما بهتر» گره می‌زند: کاستن، نه دشمن رشد، بلکه شرط رشد پایدار است. اما شرط دارد: باید بدانی چه چیزی باربر است و چه چیزی فقط وزن.
کاستنی که سیستم را می‌شکند
پس کاستن، معیار دارد: چیزی را بردار که باربر نیست. تشخیص باربری هم سخت نیست: اگر بعد از برداشتن، سیستم فرو ریخت، باربر بود. به همین دلیل، کاستن باید تدریجی و قابل برگشت باشد: یک آزمایش کوچک، یک دورهٔ محدود، یک اندازه‌گیری. حذف یک‌بارهٔ زیاد، ریسک شکستن سیستم را بالا می‌برد و بعد، سازمان را به سمت افزودن دوباره می‌فرستد. اصل‌گرا به‌جای «حذف بزرگ»، «کاستنِ آزمایشی» را انتخاب می‌کند: بردار، ببین چه می‌شود، اگر لازم بود برگردان. این روش، هم یادگیری می‌دهد و هم مقاومت را کم می‌کند.
برای کسب دانش، هر روز چیزی بیفزای؛ برای کسب حکمت، هر روز چیزی بکاه. کمتر و کمتر، تا به ناکردن برسی؛ و آنگاه که هیچ نکنی، هیچ‌چیز انجام‌نشده نمی‌ماند.
کاستن، اجرا را سبک می‌کند؛ اما سبکی به‌تنهایی انگیزه نمی‌سازد. آدم‌ها وقتی ادامه می‌دهند که ببینند پیشرفت کرده‌اند، حتی به اندازهٔ یک قدم کوچک. مک‌کیون در فصل بعد از نیرویی می‌گوید که بیشتر از هر پاداشی کار می‌کند و بیشتر از هر چیز نادیده گرفته می‌شود: پیشرفتِ کوچکِ قابل مشاهده.