فصل ۱: چه چیزی شرکتی با بقای بلندمدت را تعریف می‌کند؟ (وضعیت موجود و راز نامرئی تویوتا)

برای بیش از دو دهه، هزاران مدیر، مهندس و مشاور از سراسر جهان به کارخانه‌های تویوتا سفر کردند تا راز بهره‌وری، کیفیت و سودآوری خارق‌العاده این شرکت را کشف کنند. آن‌ها هر آنچه را که با چشم قابل مشاهده بود، با دقت یادداشت و کپی‌برداری کردند: تابلوهای کانبان (Kanban)، آراستگی محیط کار (5S)، ریسمان‌های توقف خط (Andon)، چیدمان سلولی، نقشه‌برداری جریان ارزش (VSM) و کارگاه‌های ضربتی کایزن. با این حال، اکثر قریب به اتفاق سازمان‌هایی که این ابزارهایِ مرئی را پیاده‌سازی کردند، پس از جهشی کوتاه‌مدت، دوباره به وضعیت قبلی خود بازگشتند و نتوانستند فرهنگ بهبود مستمر و خودجوش تویوتا را بازتولید کنند.

مایک روتر، پژوهشگر و مهندس صنایع که پیش‌تر با کتاب «دیدن کل» (Learning to See) ابزار نقشه‌برداری جریان ارزش را به جهان معرفی کرده بود، پس از سال‌ها مشاهده این شکست‌ها به حقیقتی تکان‌دهنده پی برد: ما در تمام این سال‌ها مشغول مهندسی معکوسِ دستاوردهای ظاهری (Artifacts) تویوتا بودیم، نه کپی‌برداری از «سیستم تفکر و مدیریت نامرئی» که آن ابزارها را به وجود آورده بود. ابزارهای تویوتا، راه‌حل‌هایی بودند که این شرکت در پاسخ به مسائل خاص خود ابداع کرده بود؛ کپی کردنِ راه‌حلِ دیگران بدون یادگیریِ روشِ حل مسئله آن‌ها، مانند کپی کردن پاسخنامه یک آزمون برای شرکت در آزمونی کاملاً متفاوت است.

واژه کاتا (Kata) ریشه در هنرهای رزمی شرقی دارد و به معنای «روش انجام کار» یا «الگوی حرکتی ساختاریافته» است. در هنرهای رزمی، هنرجو حرکات مشخصی را آن‌قدر با دقت و زیر نظر استاد تکرار می‌کند تا از سطح آگاهیِ پرزحمتِ ذهنی به سطح حافظه عضلانی و عادتِ ناخودآگاه (طبیعت دوم) منتقل شود. زمانی که این الگو در شبکه عصبی فرد نهادینه شد، او می‌تواند در میانه یک مبارزه واقعی و غیرقابل‌پیش‌بینی، بدون فلج شدن از ترس یا سردرگمی، واکنش‌هایی خلاقانه، سریع و مؤثر نشان دهد.

در بستر سازمانی، «کاتای تویوتا» به دو الگوی رفتاری و شناختی بنیادین اشاره دارد که در تاروپود فرهنگ این شرکت تنیده شده‌اند: نخست، کاتای بهبود (Improvement Kata) که یک روتین تکرارشونده برای حرکت از وضعیت فعلی به سوی یک وضعیت مطلوبِ جدید از طریق آزمایش علمی در شرایط ناشناخته است؛ و دوم، کاتای مربی‌گری (Coaching Kata) که روتینِ تکرارشونده‌ای است که مدیران و رهبران به کمک آن، کاتای بهبود را به صورت روزانه و عملی به اعضای تیم خود آموزش می‌دهند.

کاتا یک ابزار یا بیانیه ارزش‌های اخلاقی نیست؛ کاتا یک الگوی رفتاری و فکری است که شما آن را تمرین می‌کنید تا به عادت دوم شما تبدیل شود و در مواجهه با شرایط مبهم و پیش‌بینی‌ناپذیر، قطب‌نمای عمل شما باشد.

اقتصاددان بزرگ، ژوزف شومپیتر (Joseph Schumpeter)، پدیده تخریب خلاق (Creative Destruction) را به عنوان قانون طبیعی سرمایه‌داری معرفی کرد: شرکت‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند، به دلیل دلبستگی به موفقیت‌های گذشته دچار تصلب شریان می‌شوند و در نهایت توسط رقبای نوآورتر از بین می‌روند. مطالعات نشان می‌دهد طول عمر متوسط شرکت‌های بزرگ در فهرست S&P 500 به شدت کاهش یافته است. اما چرا شرکت‌ها سقوط می‌کنند؟ روتر استدلال می‌کند که هیچ شرکتی به طور ناگهانی در یک روز ورشکست نمی‌شود؛ سقوط نهایی، نتیجه سال‌ها ناتوانی در انطباق‌های کوچکِ روزانه با تغییرات محیطی است.

پروفسور توماس جانسون (H. Thomas Johnson) تمایز درخشانی میان دو پارادایم مدیریتی قائل می‌شود که سنگ‌بنای فصل اول کتاب است: مدیریت بر مبنای نتایج (Managing by Results - MBR) و مدیریت بر مبنای روش‌ها و فرآیندها (Managing by Means - MBM). در مدیریت مرسوم غربی (MBR)، مدیران اهداف کمی و مالی (سود، کاهش هزینه، سهم بازار) را تعیین می‌کنند و به زیردستان می‌گویند: «برای من مهم نیست چطور، فقط به این عدد برسید!» این رویکرد باعث می‌شود افراد برای رسیدن به اعداد کوتاه‌مدت، سیستم را دستکاری کنند، کیفیت را قربانی نمایند یا هزینه‌ها را به بخش‌های دیگر تحمیل کنند.

در مقابل، تویوتا بر اساس پارادایم مدیریت بر مبنای روش‌ها (MBM) عمل می‌کند. فرض بنیادین تویوتا این است که اگر ما روی چگونگی کارکرد فرآیندها تمرکز کنیم و سیستمی بسازیم که در آن تمام اعضای سازمان هر روز به شکلی روشمند، فرآیندها را بهبود دهند و با شرایط جدید منطبق سازند، نتایج مالی و عملیاتیِ عالی به عنوان یک پیامد طبیعی و حتمی حاصل خواهند شد. بنابراین، وظیفه اصلی رهبران، مدیریتِ اعداد نیست، بلکه پرورشِ قابلیتِ حل مسئله و انطباق‌پذیری در انسان‌هایی است که فرآیندها را اداره می‌کنند.

فرآیندهای درست، نتایج درست را تولید می‌کنند؛ اما اگر فقط به دنبال نتایج بدوید، هم فرآیندها را نابود می‌کنید و هم در بلندمدت نتایج را از دست خواهید داد.