فصل ۲: مقدمه — سنت‌شکنی هوشمندانه

پرسش فصل قبل این بود: مدیرعاملی که همه می‌شناسند، بازدهی سه برابر بازار می‌سازد و مدیرعاملی که کسی نمی‌شناسد، دوازده برابر. اگر این تنها یک اتفاق بود، می‌شد آن را به حساب شانس یا استثنا گذاشت. اما تورندایک هشت نفر را کنار هم می‌گذارد که هیچ‌کدام از یک مسیر معمول نیامده‌اند: نه از دانشگاه‌های مدیریت، نه از صف مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ و نه از فهرست‌های محبوبیت. آن‌ها در صنعت‌های مختلف، در دوره‌های متفاوت و با سبک‌های شخصی متفاوت کار کردند؛ اما نتیجه‌شان چنان شبیه است که نمی‌تواند تصادفی باشد.

این هشت نفر عبارت‌اند از تام مورفی در کپیتال سیتی/ای‌بی‌سی، هنری سینگلتون در تلداین، بیل آندرس در جنرال داینامیکس، جان مالون در تی‌سی‌آی، کاترین گراهام در واشنگتن پست، بیل استریتز در راستون پوریا، ریچارد اسمیت در جنرال سینما و وارن بافت در برکشایر هاتاوی. تورندایک به‌جای انتخاب آن‌ها بر اساس شهرت، از داده شروع کرد: بازده هر سهم در طول دورهٔ مدیریتشان. نتیجه این بود که بسیاری از نام‌های مشهور حذف شدند و چند نام که در کتاب‌های مدیریت کمتر تکرار می‌شوند، بالا آمدند. همین روش انتخاب، نخستین درس کتاب است: اگر با معیار درست نگاه کنی، فهرست قهرمانان عوض می‌شود.

مقدمهٔ کتاب یک نمودار ساده دارد: رشد یک دلار سرمایه‌گذاری در این هشت شرکت، در مقابل رشد همان دلار در شاخص اس‌اندپی ۵۰۰ و در جنرال الکتریکِ جک ولش. در افق ۲۵ ساله، خط این هشت شرکت تقریباً از نمودار بیرون می‌زند؛ به‌طور متوسط بیش از بیست برابر شاخص بازار. جنرال الکتریک هم بهتر از بازار است، اما در برابر این گروه، خطی معمولی به نظر می‌رسد. نکتهٔ مهم این است که این بازدهی از رشد درآمد یا سود حسابداری نیامده؛ از ارزشی آمده که به ازای هر سهم ساخته شده است. تفاوت میان «شرکت بزرگ‌تر» و «سهامدار ثروتمندتر»، همان چیزی است که کل کتاب روی آن بنا شده.

این جملهٔ کلیدی کتاب است: مدیرعامل، پیش از هر چیز یک تخصیص‌دهندهٔ سرمایه است. هر شرکت هر سال چند تصمیم بزرگ دارد: کسب‌وکاری بخرد یا نه، کدام بخش را بفروشد، سود نقدی بدهد یا نه، سهام خودش را بازخرید کند یا نه، و چقدر بدهی بگیرد. این پنج تصمیم، بیشتر از هر برنامهٔ عملیاتی، سرنوشت سهامدار را تعیین می‌کنند. مدیران معمولی این تصمیم‌ها را به معاون مالی یا بانک سرمایه‌گذاری واگذار می‌کنند و خودشان را وقف اجرا می‌کنند؛ مدیران غیرمعمولی، برعکس، اجرا را واگذار می‌کنند و تصمیم‌های سرمایه را خودشان می‌گیرند.

واژهٔ «غیرمعمولی» به معنای عجیب‌وغریب بودن نیست. این مدیران در زندگی شخصی آدم‌های نسبتاً معمولی‌ای بودند و غیرمعمولی بودنشان در رابطه با قواعد نانوشتهٔ دنیای مدیران تعریف می‌شود: به وال‌استریت وعدهٔ رشد نمی‌دادند، دفتر مرکزی مجلل نمی‌ساختند و به‌جای خریدهای نمایشی، به بازخرید سهام در قیمت‌های ارزان علاقه داشتند. نتیجه، یک پارادوکس است: مدیرانی که کمترین توجه را جلب می‌کردند، بیشترین ارزش را می‌ساختند. دلیلش این است که بازار و رسانه، توجه را به سمت رشد و اندازه می‌برند، در حالی که ارزش در جای دیگری ساخته می‌شود. وقتی همه به دنبال خرید شرکت‌های بزرگ‌اند، قیمت‌ها بالا می‌رود و فروشنده سود می‌برد؛ وقتی همه از صنعتی فرار می‌کنند، خریدار آینده را ارزان می‌خرد.

البته نباید این مدل را ساده‌تر از آنچه هست کرد. این هشت نفر در بسترهایی کار می‌کردند که به آن‌ها اجازهٔ تصمیم‌های بلندمدت می‌داد: مالکیت خانوادگی، سهام مدیریتی قابل توجه، هیئت‌مدیره‌ای که فشار کوتاه‌مدت را تحمل می‌کرد و در برخی موارد، ساختار سهامی با حق رأی متفاوت. مدیرعامل یک شرکت سهامی عام با سهامداران ناپایدار، نمی‌تواند به‌سادگی همان مسیر را برود. بخشی از درس کتاب، طراحی همین بستر است: چگونه ساختاری بسازیم که در آن، تصمیم درست، تصمیم ممکن هم باشد. این محدودیت‌ها، درس کتاب را واقع‌گرایانه‌تر می‌کند.

حالا وقت آن است که از چارچوب به آدم‌ها برسیم. اولین ساکن دهکده، کسی است که به هیچ‌وجه شبیه یک سنت‌شکن به نظر نمی‌رسد: مردی خوش‌برخورد، اهل ورزش و خانواده، که در یک شهر کوچک شروع کرد و در نهایت بزرگ‌ترین شبکهٔ تلویزیونی آمریکا را خرید. توماس مورفی نشان می‌دهد که غیرمعمولی بودن، لازمهٔ عجیب بودن نیست؛ می‌توان لبخند زد، محافظه‌کار به نظر رسید و در همان حال، ماشینی ساخت که سال‌ها بازده تولید کند. داستان او نشان می‌دهد که می‌توان خوش‌برخورد بود و در همان حال، بی‌رحمانه هزینه‌ها را کنترل کرد.