فصل ۱: شرکت‌های بزرگ چگونه شکست می‌خورند؟ درس‌هایی از صنعت هارد دیسک

این کتاب درباره شکست شرکت‌هاست، اما نه شرکت‌های ضعیف، بوروکراتیک یا بدمدیریت؛ بلکه درباره شرکت‌های بزرگ و تحسین‌شده‌ای که همواره به عنوان الگوی تعالی سازمانی شناخته می‌شدند. زمانی که تاریخ کسب‌وکار را ورق می‌زنیم، می‌بینیم غول‌هایی مانند Sears Roebuck در خرده‌فروشی و یا IBM و Digital Equipment Corporation (DEC) در صنعت رایانه، زمانی دچار بحران و افول شدند که در اوج هوشمندی مدیریتی قرار داشتند. کریستنسن استدلال می‌کند که شکست این پیشگامان نه به دلیل تکبر، خستگی سازمانی یا بی‌توجهی به مشتریان، بلکه دقیقاً به خاطر مدیریت خوب و اصولی رخ داده است.

دقیقاً همان شیوه‌های مدیریتی که باعث می‌شوند یک شرکت به رهبر بلامنازع صنعت خود تبدیل شود، دستیابی به فناوری‌های تحول‌آفرین را که در نهایت بازار را تصاحب می‌کنند، برای آن شرکت تقریباً غیرممکن می‌سازند.

در علم ژنتیک، محققان برای کشف قوانین وراثت به جای مطالعه انسان‌ها که هر نسل آن‌ها سی سال طول می‌کشد، مگس‌های سرکه (Fruit Flies) را مطالعه می‌کنند؛ چرا که چرخه حیات مگس سرکه از لقاح تا مرگ تنها یک روز است. کریستنسن توضیح می‌دهد که در دنیای کسب‌وکار، صنعت هارد دیسک (Disk Drive Industry) دقیقاً نقش مگس سرکه را دارد. سرعت خیره‌کننده تغییرات فناوری، ورود و خروج ده‌ها شرکت در چند دهه، و ثبت دقیق داده‌های عملکردی و مالی، این صنعت را به بی‌نظیرترین بستر برای آزمون فرضیه‌های بقای سازمانی تبدیل کرده است.

یکی از باورهای رایج در ادبیات مدیریت این بود که شرکت‌های مستقر در برابر تغییرات رادیکال و پیچیده فنی فلج می‌شوند. اما بررسی داده‌های صنعت هارد دیسک از سال ۱۹۷۶ تا ۱۹۹۵ نتیجه کاملاً معکوسی را نشان داد. در مواجهه با پیچیده‌ترین، پرهزینه‌ترین و رادیکال‌ترین تغییرات فنی (مانند گذار از هدهای فریت به هدهای فیلم نازک و هدهای مگنترورزیستیو یا MR)، شرکت‌های مستقر و پیشرو تقریباً در ۱۰۰ درصد مواقع پیروز میدان بودند. هر زمان که مشتریان فعلی به ظرفیت بیشتر و سرعت بالاتر نیاز داشتند، شرکت‌های بزرگ صدها میلیون دلار هزینه می‌کردند و فناوری جدید را با موفقیت توسعه می‌دادند.

چرا مهندسان شرکت Seagate که در سال ۱۹۸۵ نمونه کاملاً کارآمد درایو ۳.۵ اینچی را ساخته بودند، آن را بایگانی کردند؟ پاسخ در فرآیند تصمیم‌گیری منطقی شرکت نهفته بود. بخش بازاریابی سیگیت نمونه ۳.۵ اینچی را به مشتری اصلی خود یعنی IBM و سایر سازندگان رایانه‌های رومیزی نشان داد. پاسخ مشتریان قاطع بود: «ما به درایو کوچک‌تر با ظرفیت ۲۰ مگابایت نیازی نداریم؛ ما درایوهای ۴۰ و ۶۰ مگابایتی با هزینه کمتر به ازای هر مگابایت می‌خواهیم و فضای کافی برای درایو ۵.۲۵ اینچی در کیس‌های رومیزی داریم.» مدیران سیگیت با گوش دادن به صدای مشتری، پروژه ۳.۵ اینچی را متوقف کردند و منابع خود را صرف ارتقای درایوهای ۵.۲۵ اینچی نمودند.

تحلیل این الگو نشان می‌دهد که شرکت‌های پیشرو اسیر مشتریان خود می‌شوند. هنگامی که یک درایو کوچک‌تر (مثلاً ۳.۵ اینچی) وارد بازار می‌شود، از نظر معیارهای بازار اصلی (ظرفیت کل و هزینه هر مگابایت) ضعیف‌تر است، اما برای یک بازار جدید (رایانه‌های قابل حمل) حیاتی است. زمانی که ظرفیت درایو ۳.۵ اینچی به سطح نیاز رایانه‌های رومیزی می‌رسد، تولیدکنندگان مستقر ۵.۲۵ اینچی دیگر زمان و ساختار هزینه لازم برای رقابت با تازه‌واردها را ندارند. این پدیده شالوده اصلی معمای نوآور را تشکیل می‌دهد.