فصل ۱: مقدمه

در بسیاری از سازمان‌ها، تیم رهبری از باهوش‌ترین و باتجربه‌ترین افراد شرکت تشکیل شده است؛ با این حال، جلسه‌ها به میدان سیاست تبدیل می‌شوند، تصمیم‌ها در راهرو بازنگری می‌شوند و مسئولیت‌ها میان واحدها گم می‌شوند. فاصلهٔ میان استعداد فردی و نتیجهٔ جمعی، همان جایی است که این کتاب دربارهٔ آن حرف می‌زند. مشکل، کمبود توانایی نیست؛ نبود تیم است.

این پنج، تصادفی کنار هم قرار نگرفته‌اند؛ یک زنجیره‌اند. بدون اعتماد، تعارض به حملهٔ شخصی تبدیل می‌شود و مردم ترجیح می‌دهند سکوت کنند. بدون تعارض، تصمیم‌ها بدون بررسی واقعی گرفته می‌شوند و تعهدی شکل نمی‌گیرد. بدون تعهد، پاسخگویی به سرزنش تبدیل می‌شود. و بدون پاسخگویی، نتیجهٔ جمعی قربانی می‌شود. هر سطح، سطح بعد را ممکن یا غیرممکن می‌کند.

تیم شدن، هزینه دارد. اعضای باهوش باید بپذیرند که ممکن است اشتباه کنند، حرفشان قطع شود، ایده‌شان رد شود و همکارشان از آن‌ها انتقاد کند. برای مدیری که سال‌ها بر اساس تخصص و کنترل پاداش گرفته است، این تجربه تهدیدآمیز است. بنابراین، بسیاری از تیم‌ها به یک آتش‌بس نانوشته می‌رسند: در جلسه با هم مهربان باشیم، در راهرو واقعیت را بگوییم. این آتش‌بس، هزینه‌اش را سازمان می‌دهد.

ناکارآمدی تیم، در صورت‌های مالی یک خط ندارد. هزینه‌اش در تصمیم‌هایی است که دیر گرفته می‌شوند، در استعدادهایی که بی‌صدا می‌روند، در مشتریانی که وعده‌های متناقض می‌شنوند و در ساعت‌هایی که مدیرعامل صرف میانجی‌گری می‌کند. این هزینه، مرکب است: هر ماه تأخیر، یک ماه عقب‌تر شدن از رقیب و یک ماه فرسودگی بیشتر تیم. رهبرانی که فقط به هزینه‌های مستقیم نگاه می‌کنند، این هزینه را نمی‌بینند تا زمانی که ترازنامه آن را نشان دهد.

این هزینه، در جلسهٔ بعد از جلسه هم دیده می‌شود. مدیرانی که در اتاق سکوت کرده‌اند، در راهرو وقت می‌گذارند تا تصمیم را تغییر دهند یا از آن فاصله بگیرند. انرژی‌ای که باید صرف مشتری و محصول شود، صرف مدیریت برداشت‌ها می‌شود. رهبر ممکن است این رفت‌وآمدها را «سیاست معمول سازمان» بنامد، اما هر ساعت از آن، یک ساعت تأخیر در تصمیم و یک فرصت از دست‌رفته است. تیمی که نمی‌تواند در اتاق حرف بزند، مجبور است بیرون از اتاق هزینه بدهد.

لنسونی به‌جای شروع با نمودار و تعریف، یک داستان تعریف می‌کند. حکایت، این امکان را می‌دهد که خواننده رفتار خودش را در آینهٔ شخصیت‌ها ببیند، بدون اینکه حالت تدافعی بگیرد. وقتی کاترین در جلسه سکوت می‌کند و اجازه می‌دهد تیم خودش را نشان دهد، خواننده هم می‌تواند همان لحظه را در جلسهٔ دیروز خودش به یاد بیاورد. داستان، دانش را به تجربه تبدیل می‌کند.

کار تیمی، آخرین مزیت رقابتی پایدار است که هنوز بسیاری از سازمان‌ها آن را دست‌نخورده گذاشته‌اند.

فصل بعد، وارد DecisionTech می‌شویم؛ شرکتی که همهٔ شرایط موفقیت را دارد، جز یک تیم. کاترین پترسن وارد می‌شود و با تیمی روبه‌رو می‌شود که هر عضو آن به‌تنهایی قوی است، اما با هم ضعیف. سؤال کتاب این است: رهبر چگونه می‌تواند این جمع را به تیم تبدیل کند، بدون اینکه استعدادها را از دست بدهد؟ پاسخ کوتاه این است که ابتدا باید بپذیریم مشکل در سطح رفتار جمعی است، نه در سطح توانایی فردی؛ و بعد، از پایه‌ترین سطحی که شکسته است شروع کنیم.