فصل ۱: استراتژی یعنی انتخاب

در ژوئن ۲۰۰۰، وقتی ای. جی. لافلی به‌عنوان مدیرعامل پیاَندجی منصوب شد، شرکت هنوز یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان کالاهای مصرفی جهان بود؛ اما اعتماد بازار ترک برداشته بود. سهام شرکت در ماه‌های پیش از آن بخش بزرگی از ارزش خود را از دست داده و هشدار سود، برنامهٔ جسورانهٔ «سازمان ۲۰۰۵» را زیر سؤال برده بود. لافلی در چنین فضایی نباید یک برنامهٔ تازه می‌نوشت؛ باید تصمیم می‌گرفت پیاَندجی قرار است در کدام بازی‌ها ببرد و در کدام بازی‌ها اصلاً حاضر نشود. همین تفاوت، میان یک برنامهٔ مدیریتی و یک استراتژی واقعی است.

استراتژی در این کتاب نه سند، نه چشم‌انداز و نه فهرست اهداف است؛ مجموعه‌ای به‌هم‌پیوسته از انتخاب‌هاست که مشخص می‌کند شرکت کجا بازی می‌کند، چگونه می‌برد و چه چیزهایی را عمداً کنار می‌گذارد. لافلی و مارتین این مجموعه را در قالب «زنجیرهٔ انتخاب استراتژیک» (strategic choice cascade) و پنج پرسش خلاصه می‌کنند: آرمان پیروزی چیست؟ کجا بازی می‌کنیم؟ چگونه می‌بریم؟ چه قابلیت‌هایی لازم داریم؟ و چه سیستم‌های مدیریتی‌ای این انتخاب‌ها را زنده نگه می‌دارند؟ پاسخ‌ها وقتی استراتژی می‌شوند که یکدیگر را تقویت کنند، نه اینکه هرکدام در ستون خودشان بایستند.

این پنج پرسش یک فهرست نیستند که یکی‌یکی پاسخ داده شوند و بعد بسته شوند؛ یک زنجیره‌اند. آرمان پیروزی باید آن‌قدر روشن باشد که بتواند حوزهٔ فعالیت را محدود کند؛ حوزهٔ فعالیت باید آن‌قدر مشخص باشد که روش بردن قابل تعریف باشد؛ روش بردن باید آن‌قدر واقعی باشد که قابلیت‌های لازم را نشان دهد؛ و قابلیت‌ها باید در سیستم‌های مدیریتی روزمره پشتیبانی شوند. اگر یکی از حلقه‌ها با بقیه نخواند، استراتژی به یک مجموعه شعار تبدیل می‌شود. مثلاً شرکتی که می‌خواهد «بهترین کیفیت جهان» را ارائه دهد اما سیستم خریدش همیشه ارزان‌ترین تأمین‌کننده را انتخاب می‌کند، در عمل انتخاب دیگری کرده است.

اما زنجیرهٔ انتخاب‌ها یک خطر دارد: می‌تواند به یک فرم پرکردنی تبدیل شود. تیم‌ها پنج کادر را پر می‌کنند، زبان مشترک پیدا می‌کنند و تصور می‌کنند استراتژی دارند؛ در حالی که هیچ انتخابی نکرده‌اند. انتخاب واقعی وقتی آشکار می‌شود که منابع جابه‌جا شوند، برخی پروژه‌ها متوقف شوند و مدیران در برابر وسوسهٔ «همه‌چیز را کمی انجام دادن» مقاومت کنند. همچنین انتخاب بدون قابلیت، آرزو است. پیاَندجی می‌توانست بگوید می‌خواهد در عطرهای لوکس ببرد، اما بدون قابلیت‌های صنعت عطر، این انتخاب در عمل یک شعار بود. مرز میان جسارت و خودفریبی، همان قابلیت اجراست.

پس اولین گام، انتخاب کردن است؛ اما انتخاب کردن بدون تعریف «پیروزی» ممکن نیست. اگر ندانیم بردن یعنی چه، هر بازاری می‌تواند جذاب به نظر برسد و هر ایدهٔ رشد می‌تواند موجه شود. پرسش بعدی این است: پیاَندجی یا هر شرکت دیگری، دقیقاً برای چه کسی و چه نوع پیروزی‌ای بازی می‌کند؟ فصل بعد نشان می‌دهد که آرمان پیروزی چگونه از یک جملهٔ انگیزشی به معیاری برای انتخاب تبدیل می‌شود. بدون این معیار، حتی انتخاب‌های درست هم شبیه سلیقهٔ مدیران به نظر می‌رسند و در برابر فشار روزمره دوام نمی‌آورند.