فصل ۲: یک بار دیگر؛ چگونه در کارکنان انگیزه واقعی ایجاد کنیم؟ (فردریک هرزبرگ)

مقاله جاودانه فردریک هرزبرگ (که پرفروش‌ترین مقاله تاریخ نشریه کسب‌وکار هاروارد محسوب می‌شود)، با یک نقد تند و طنزآمیز به تمام روش‌های سنتی مدیریت منابع انسانی آغاز می‌گردد. هرزبرگ می‌گوید قرن‌هاست که مدیران برای وادار کردن کارمندان به انجام یک کار، به تکنیکی متوسل می‌شوند که او نام علمی و طنزآمیز KITA (مخفف Kick In The Pants یا همان لگد زدن به پشت فرد!) را بر آن می‌گذارد. این «لگد» می‌تواند منفی باشد (تهدید به اخراج، توبیخ، کسر حقوق یا داد کشیدن) و یا می‌تواند ظاهری کاملاً مثبت و مدرن داشته باشد (پاداش نقدی، مزایای رفاهی، بلیط سفر یا برنامه‌های روابط انسانی). اما کشف بزرگ هرزبرگ این است که هیچ‌کدام از این‌ها «انگیزه» (Motivation) ایجاد نمی‌کنند؛ بلکه فقط «حرکت فیزیکی موقت» (Movement) به وجود می‌آورند.

در طول دهه‌ها، شرکت‌ها میلیاردها دلار صرف روش‌های مختلف KITA مثبت کرده‌اند: کاهش ساعات کاری، افزایش مستمر دستمزدها، مزایای جانبی رنگارنگ، آموزش روابط انسانی به سرپرستان و برنامه‌های ارتباطات دوطرفه. چرا با وجود تمام این هزینه‌ها، کارمندان هنوز صبح دوشنبه با بی‌حوصلگی به سر کار می‌آیند؟ هرزبرگ با مطالعه روی ۱۶۸۵ کارمند در ۱۲ پژوهش مستقل در صنایع مختلف و حتی کشورهای متفاوت (از مهندسان و حسابداران آمریکایی گرفته تا سرپرستان کارخانه‌ها در فنلاند و مجارستان)، به یکی از مهم‌ترین قوانین روانشناسی کار دست یافت: متضاد رضایت شغلی، «عدم رضایت شغلی» نیست؛ بلکه «نبودِ رضایت شغلی» است. به همین ترتیب، متضاد نارضایتی شغلی، «رضایت شغلی» نیست، بلکه صرفاً «نبودِ نارضایتی» است.

فراموش کنید پاداش‌های مالی، پارکینگ اختصاصی و برنامه‌های تفریحی را؛ اگر می‌خواهید فردی واقعاً به کارش دل ببندد، به او کاری بدهید که ارزش انجام دادن داشته باشد.

پژوهش هرزبرگ نشان داد که انسان در محیط کار دارای دو دسته نیاز کاملاً مجزا است که ریشه در دو بخش متفاوت از سرشت او دارند: نیاز اول، غریزه زیستی برای اجتناب از رنج و درد محیطی است (که هرزبرگ آن را به داستان حضرت آدم پس از هبوط تشبیه می‌کند که به دنبال سرپناه و امنیت بود). نیاز دوم، میل منحصربه‌فرد انسانی به رشد روانی، شکوفایی و معنا است (که آن را به حضرت ابراهیم و پتانسیل الهی انسان تشبیه می‌کند). عوامل مرتبط با محیط کار، صرفاً جلوی نارضایتی و غر زدن کارمندان را می‌گیرند؛ به همین دلیل هرزبرگ آن‌ها را عوامل بهداشتی یا نگهدارنده (Hygiene Factors) می‌نامد. درست مثل بهداشت آب آشامیدنی؛ آب تمیز شما را قهرمان المپیک نمی‌کند، فقط جلوی بیمار شدنتان را می‌گیرد! اما آنچه انسان را واقعاً به وجد می‌آورد، عوامل انگیزشی (Motivators) هستند که همگی در «درون ماهیت خود کار» نهفته‌اند.

وقتی مدیران متوجه شدند کارهای تکراری و خردشده صنعتی، روح کارمندان را می‌کشد، دست به ابتکاری زدند که هرزبرگ آن را یک فاجعه مدیریتی می‌داند: توسعه افقی شغل (Horizontal Job Loading) یا بزرگ‌سازی صوری کار. در این روش، به جای اینکه کارمند در روز ۱۰ هزار پیچ ببندد، به او می‌گویند ۲۰ هزار پیچ ببندد؛ یا به جای اینکه یک فرم بی‌معنا را پر کند، سه فرم بی‌معنای مختلف را به صورت چرخشی پر کند! هرزبرگ به طنز می‌گوید: «ضرب کردن صفر در صفر، باز هم مساوی صفر است!» افزودن یک وظیفه کسالت‌بار به یک وظیفه کسالت‌بار دیگر، کار را غنی نمی‌کند. راه‌حل واقعی، غنی‌سازی شغل یا بارگذاری عمودی (Vertical Job Loading / Job Enrichment) است؛ یعنی انتقال بخشی از اختیارات، تصمیم‌گیری‌ها و چالش‌های سطح بالاتر به خود کارمند.

برای اینکه مدیران در پیاده‌سازی غنی‌سازی شغلی دچار خطا نشوند، هرزبرگ یک پروتکل اجرایی دقیق ارائه می‌دهد. اولین و مهم‌ترین قانون این است که در مرحله طراحی بازنگری شغل، نباید از خود کارمندان نظرسنجی مستقیم کرد که «چگونه می‌خواهید شغلتان غنی شود؟»؛ زیرا کارمندانی که سال‌ها در محیط‌های کنترل‌گر کار کرده‌اند، ذهنیتشان روی «عوامل بهداشتی» قفل شده است و در پاسخ به شما فقط درخواست حقوق بیشتر، صندلی راحت‌تر یا ساعت کاری کمتر خواهند کرد. این وظیفه مدیران ارشد است که با طوفان فکری، ابتدا فهرستی از تغییرات عمودی را بدون نگرانی از عملی بودن آن‌ها بنویسند، سپس موارد بهداشتی و افقی را از لیست خط بزنند و آنگاه تغییرات واقعی را به اجرا بگذارند.