فصل ۱: رهبری نتیجه‌بخش؛ مهندسی جو سازمانی با شش سبک رهبری (دانیل گلمن)

اگر از هر مدیر باتجربه، مشاور کسب‌وکار یا استاد دانشگاه بپرسید که «رهبران بزرگ برای دستیابی به نتایج درخشان دقیقاً چه می‌کنند؟»، احتمالاً با طیف وسیعی از پاسخ‌های متناقض روبه‌رو خواهید شد. برخی بر تدوین استراتژی‌های قاطعانه تاکید می‌کنند، گروهی ایجاد فرهنگ صمیمی و خانوادگی را راز موفقیت می‌دانند و عده‌ای دیگر بر استانداردهای سخت‌گیرانه و عدد و رقم متمرکز می‌شوند. اما پژوهش تاریخ‌ساز دانیل گلمن با همکاری موسسه مشاوره بین‌المللی Hay/McBer روی نمونه‌ای تصادفی از ۳۸۷۱ مدیر اجرایی از میان پایگاه داده‌ای شامل بیش از ۲۰ هزار مدیر در سراسر جهان، پرده از واقعیتی شگفت‌انگیز برداشت: رهبران تراز اول جهان به یک سبک خاص محدود نمی‌شوند، بلکه دارای کلکسیونی از شش سبک رهبری متمایز هستند و همچون یک گلف‌باز حرفه‌ای که بسته به وضعیت زمین و فاصله تا حفره، چوب گلف متفاوتی را از کیف خود بیرون می‌کشد، در هر موقعیت سبک متناسب با آن لحظه را به کار می‌گیرند.

یافته کلیدی دانیل گلمن این است که هر یک از شش سبک رهبری، ریشه در یکی از مولفه‌های هوش هیجانی (Emotional Intelligence) دارد و به طور مستقیم بر آنچه روانشناسان صنعتی «جو سازمانی» (Climate) می‌نامند، اثر می‌گذارد. چهار مورد از این سبک‌ها (مقتدرانه، پیوندجویانه، دموکراتیک و مربی‌گری) به طور پیوسته تاثیری مثبت بر جو سازمان و نتایج مالی دارند، در حالی که دو سبک دیگر (آمرانه و پیشگام) در صورت استفاده نادرست یا مداوم، می‌توانند جو سازمان را مسموم کرده و انگیزه کارکنان را نابود کنند؛ هرچند که همین دو سبک نیز در شرایطی بسیار خاص و بحرانی، ضروری و نجات‌بخش هستند.

بسیاری از مدیران به اشتباه سبک پیشگام (Pacesetting) را یک ویژگی تحسین‌برانگیز می‌پندارند؛ مدیری که خودش زودتر از همه می‌آید، دیرتر از همه می‌رود و انتظار دارد همه با همان سرعت و دقت او کار کنند. اما داده‌های آماری گلمن نشان می‌دهد که این سبک یکی از مخرب‌ترین تاثیرات را بر روحیه تیم دارد. وقتی مدیر پیشگام از عملکرد کارمندی رضایت ندارد، به جای آموزش دادن، کار را از دست او می‌گیرد و خودش انجام می‌دهد. نتیجه؟ کارمندان احساس می‌کنند مدیر به آن‌ها اعتماد ندارد، دائماً در حال حدس زدن خواسته‌های ذهنی رئیس هستند و مسئولیت‌پذیری در تیم می‌میرد. در نقطه مقابل، سبک مقتدرانه (Authoritative) که نباید آن را با استبداد اشتباه گرفت، موثرترین سبک در تمام شرایط است؛ زیرا مدیر مقتدر «مقصد نهایی» و چرایی اهمیت کار را با شفافیت کامل ترسیم می‌کند، اما «مسیر رسیدن به مقصد» و نوآوری در اجرا را به خود افراد می‌سپارد.

رهبر مقتدر و چشم‌اندازمحور، هدف نهایی را به روشنی ترسیم می‌کند، اما به افراد آزادی عمل کافی می‌دهد تا مسیر و ابزارهای خود را برای رسیدن به آن هدف ابداع کنند.

شاید تصور شود که صحبت از «احساسات کارکنان» و «جو تیمی» صرفاً یک بحث اخلاقی یا فانتزی در منابع انسانی است؛ اما پژوهش Hay/McBer نشان داد که جو سازمانی را می‌توان به صورت دقیق و کمی بر اساس شش فاکتور کلیدی اندازه‌گیری کرد و این شش فاکتور، به طور مستقیم تا یک‌سوم از نتایج مالی شرکت (سود خالص، رشد فروش و بازگشت سرمایه) را تعیین می‌کنند. سبک رهبری یک مدیر، به تنهایی ۵۳ تا ۷۲ درصد از کیفیت این جو سازمانی را شکل می‌دهد.

نکته بسیار امیدبخش در تحقیقات دانیل گلمن این است که اگر مدیری در حال حاضر تنها بر یک یا دو سبک مسلط است، محکوم به شکست نیست. او می‌تواند با دو استراتژی مکمل این خلا را پر کند: استراتژی کوتاه‌مدت، تیم‌سازی مکمل است؛ یعنی مدیری که ذاتاً در سبک مربی‌گری یا دموکراتیک ضعیف است، معاونان و همکارانی را در کنار خود قرار دهد که در این سبک‌ها مهارت بالایی دارند. اما استراتژی بنیادی و بلندمدت، تقویت آگاهانه شایستگی‌های هوش هیجانی (خودآگاهی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط) است. برای مثال، مدیری که می‌خواهد سبک پیوندجویانه یا مربی‌گری را در خود پرورش دهد، باید به طور تمرین‌شده مهارت «همدلی» (خواندن احساسات ناگفته دیگران) و «ارتباطات باز» را در تعاملات روزانه خود تمرین کند.