فصل ۲: زنجیره ارزش و مزیت رقابتی

مزیت رقابتی را نمی‌توان با نگریستن به یک بنگاه به عنوان یک کل یکپارچه درک کرد. مزیت رقابتی از ده‌ها فعالیت مجزایی نشأت می‌گیرد که شرکت در طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی از محصول خود انجام می‌دهد. هر یک از این فعالیت‌ها می‌توانند به جایگاه نسبی هزینه‌ای شرکت کمک کنند و شالوده‌ای برای تمایز بسازند. ابزار بنیادین و سیستماتیک برای کالبدشکافی تمامی این فعالیت‌ها و نحوه تعامل آن‌ها با یکدیگر، زنجیره ارزش (The Value Chain) است.

زنجیره ارزش هر بنگاه در بطن جریانی بزرگ‌تر از فعالیت‌ها جای دارد که پورتر آن را سیستم ارزش (Value System) می‌نامد. تأمین‌کنندگان دارای زنجیره ارزش مخصوص به خود (ارزش بالادستی) هستند که نهاده‌های مورد نیاز زنجیره شرکت را خلق و تحویل می‌دهند. محصول شرکت نیز پیش از رسیدن به دست خریدار نهایی، اغلب از درون زنجیره ارزش کانال‌های توزیع (ارزش کانال) عبور می‌کند و در نهایت، به بخشی از زنجیره ارزش خریدار تبدیل می‌شود. کسب و حفظ مزیت رقابتی نه تنها به درک زنجیره ارزش خود شرکت، بلکه به درک نحوه جای‌گیری شرکت در کل سیستم ارزش وابسته است.

فعالیت‌های ارزش‌آفرین که واحدهای سازنده فیزیکی و فناورانه مزیت رقابتی هستند، به دو دسته کلان تقسیم می‌شوند: فعالیت‌های اصلی (Primary Activities) و فعالیت‌های پشتیبانی (Support Activities). فعالیت‌های اصلی مستقیماً در ساخت فیزیکی محصول، فروش، انتقال آن به خریدار و خدمات پس از فروش دخیل هستند و شامل پنج طبقه می‌شوند: ۱) لجستیک ورودی (دریافت، انبارداری و توزیع مواد اولیه)، ۲) عملیات (تبدیل نهاده‌ها به محصول نهایی)، ۳) لجستیک خروجی (جمع‌آوری، انبارش و توزیع فیزیکی محصول به خریدار)، ۴) بازاریابی و فروش (فراهم کردن امکان خرید و ترغیب خریدار)، و ۵) خدمات (نصب، تعمیر، آموزش و تأمین قطعات برای حفظ یا ارتقای ارزش محصول).

در سوی دیگر، فعالیت‌های پشتیبانی با تأمین نهاده‌های خریداری‌شده، فناوری، منابع انسانی و کارکردهای کلان شرکتی، فعالیت‌های اصلی و یکدیگر را سرپا نگه می‌دارند. چهار فعالیت پشتیبانی عبارت‌اند از: ۱) تدارکات (Procurement) که به کارکرد خرید نهاده‌ها در سراسر شرکت اشاره دارد (نه خود نهاده‌ها)؛ ۲) توسعه فناوری (Technology Development) که بسیار فراتر از R&D سنتی بوده و دانش فنی نهفته در تمامی فرآیندها از اتوماسیون اداری تا طراحی محصول را در بر می‌گیرد؛ ۳) مدیریت منابع انسانی شامل جذب، استخدام، آموزش و جبران خدمات؛ و ۴) زیرساخت بنگاه (Firm Infrastructure) شامل مدیریت عمومی، برنامه‌ریزی، مالی، حقوقی و مدیریت کیفیت که بر خلاف سه مورد دیگر، معمولاً از کل زنجیره به صورت یکجا پشتیبانی می‌کند.

زنجیره ارزش مجموعه‌ای از فعالیت‌های جزیره‌ای و مستقل نیست، بلکه یک سیستم از فعالیت‌های به هم پیوسته است. پیوندها (Linkages) روابط میان نحوه اجرای یک فعالیت ارزش‌آفرین با هزینه یا عملکرد فعالیت دیگر هستند. پیوندها از طریق دو سازوکار به مزیت رقابتی منجر می‌شوند: بهینه‌سازی (Optimization) و هماهنگی (Coordination). برای مثال، خرید ورق‌های فولادی با کیفیت بالاتر (تدارکات) یا بازرسی دقیق‌تر در خط تولید (تضمین کیفیت)، می‌تواند هزینه‌های سنگین تعمیرات در محل مشتری (خدمات پس از فروش) را به شدت کاهش دهد.

مدیریت پیوندها کاری بسیار پیچیده‌تر از مدیریت خود فعالیت‌های ارزش‌آفرین است؛ دقیقاً به همین دلیل که شناسایی و بهره‌برداری از پیوندها دشوار و مستلزم عبور از مرزهای سنتی واحدهای سازمانی است، توانایی انجام آن اغلب منبعی پایدار و تقلیدناپذیر برای مزیت رقابتی به شمار می‌رود.

دامنه رقابتی (Competitive Scope) اثر قدرتمندی بر مزیت رقابتی دارد زیرا پیکربندی و اقتصاد زنجیره ارزش را شکل می‌دهد. چهار بُعد دامنه رقابتی عبارت‌اند از: ۱) دامنه بخش بازار (Segment Scope) یعنی تنوع محصولات تولیدی و تیپ خریدارانی که خدمت می‌گیرند؛ ۲) دامنه عمودی (Vertical Scope) یعنی میزان فعالیت‌هایی که در داخل شرکت در مقابل برون‌سپاری به تأمین‌کنندگان مستقل انجام می‌شوند؛ ۳) دامنه جغرافیایی (Geographic Scope) یعنی گستره مناطق، شهرها یا کشورهایی که شرکت با استراتژی هماهنگ در آن‌ها رقابت می‌کند؛ و ۴) دامنه صنعتی (Industry Scope) یعنی طیف صنایع مرتبطی که شرکت با یک استراتژی چتری و مشترک در آن‌ها حضور دارد.

تناسب زنجیره ارزش با ساختار سازمانی نیز نکته‌ای حیاتی است. ساختار سازمانی یک شرکت نحوه گروه‌بندی فعالیت‌ها در دپارتمان‌ها (مانند تولید، بازاریابی، مالی) را مشخص می‌کند، اما این دپارتمان‌ها به ندرت منطبق بر منطق اقتصادی فعالیت‌های زنجیره ارزش هستند. یک ساختار سازمانی کارآمد باید جداسازی فعالیت‌هایی با منطق اقتصادی متفاوت و در عین حال هماهنگی پیوندهای میان آن‌ها را به طور هم‌زمان تضمین کند.