فصل ۲: طراحی و بصری‌سازی؛ زبان مشترک مدل‌های کسب‌وکار و پورتفولیو

وقتی در جلسات هیئت‌مدیره واژه «نوآوری» یا «استراتژی» به کار می‌رود، هر مدیر برداشت شخصی و متفاوتی از آن دارد. برای مدیریت یک شرکت شکست‌ناپذیر، سازمان نیازمند یک زبان بصری و مشترک است تا بتواند معماری ارزش‌آفرینی خود را به شکلی شفاف ترسیم، نقد و بازطراحی کند. استروالدر و پیگنور سه ابزار بصری یکپارچه را به عنوان ستون فقرات این زبان معرفی می‌کنند: بوم مدل کسب‌وکار (Business Model Canvas)، بوم ارزش پیشنهادی (Value Proposition Canvas) و ابزار کلان و جدید این کتاب یعنی نقشه پورتفولیو (Portfolio Map).

مدل کسب‌وکار منطق این است که یک سازمان چگونه ارزش را خلق می‌کند، به دست مشتری می‌رساند و از آن کسب درآمد (شکار ارزش) می‌نماید. این بوم از ۹ جزء به هم پیوسته تشکیل شده است که به سه بخش خط مقدم (Frontstage)، پشت‌صحنه (Backstage) و فرمول سود (Profit Formula) تقسیم می‌شوند. هرگونه تغییر در یک بلوک، مانند تکان دادن یک مهره در شبکه‌ای درهم‌تنیده، سایر بلوک‌ها را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد.

در حالی که بوم مدل کسب‌وکار تصویر کلان معماری شرکت را نشان می‌دهد، بوم ارزش پیشنهادی مانند یک میکروسکوپ روی دو بلوک «ارزش پیشنهادی» و «بخش مشتریان» زوم می‌کند. این ابزار به دو نیمه تقسیم می‌شود: در سمت راست، پروفایل مشتری قرار دارد که «کارهای مشتری (Customer Jobs)»، «دردها (Pains)» و «دستاوردها (Gains)» را واکاوی می‌کند. در سمت چپ، نقشه ارزش قرار دارد که «محصولات و خدمات»، «مسکن‌های درد (Pain Relievers)» و «خلق‌کنندگان دستاورد (Gain Creators)» را مشخص می‌سازد. هدف غایی، رسیدن به تناسب (Fit) دقیق میان این دو نیمه است.

مردم نمی‌خواهند یک مته یک‌چهارم اینچی بخرند؛ آن‌ها یک سوراخ یک‌چهارم اینچی در دیوار می‌خواهند! (درک کارهای مشتری به جای تمرکز صرف بر ویژگی‌های محصول).

شرکت‌های بزرگ با یک مدل کسب‌وکار واحد اداره نمی‌شوند؛ آن‌ها مجموعه‌ای از مدل‌های کسب‌وکار و پروژه‌های نوآورانه را در اختیار دارند. نقشه پورتفولیو ابزاری استراتژیک است که به مدیران اجازه می‌دهد تمام ابتکارات سازمان را بر روی دو ماتریس همزمان (بهره‌برداری در بالا و راست، و اکتشاف در پایین و چپ) رصد و مدیریت کنند. این نقشه بلافاصله نشان می‌دهد که آیا شرکت در حال پیر شدن است و آینده‌ای در چنته ندارد، یا اینکه پورتفولیویی متوازن از موتورهای رشد امروز و فردا را در اختیار دارد.

وقتی یک سازمان تمام واحدهای کسب‌وکار و پروژه‌های نوآوری خود را روی نقشه پورتفولیو ترسیم می‌کند، یکی از چهار بیماری رایج سازمانی فوراً نمایان می‌شود: ۱) تک‌محصولی پیرشونده: یک کسب‌وکار بسیار سودآور در بالا-چپ ماتریس بهره‌برداری که در معرض خطر disrupterهاست و ماتریس اکتشاف کاملاً خالی است. ۲) تئاتر نوآوری: صدها ایده کوچک در پایین-چپ ماتریس اکتشاف که هیچ‌کدام بودجه و شواهد لازم برای حرکت به سمت راست را پیدا نمی‌کنند. ۳) تمرکز صرف بر کارایی: تمام پروژه‌های اکتشاف صرفاً بهبودهای جزئی برای محصولات فعلی هستند و هیچ پروژه تحول‌آفرینی در ردیف بالای ماتریس اکتشاف وجود ندارد. ۴) گلوگاه مقیاس‌پذیری: پروژه‌ها در ماتریس اکتشاف اثبات می‌شوند اما به دلیل مقاومت سیاسی مدیران بخش بهره‌برداری، هرگز به موتورهای واقعی درآمد تبدیل نمی‌گردند.